Hallitustyö: anna lupa lopettaa kasvuhanke

Kasvukokeilu tarvitsee selkeät jatkoehdot ja vetäjän, joka uskaltaa kertoa myös huonot uutiset.

Kasvuhankkeen lopettaminen voi olla järkevä päätös yritykselle ja pelottava päätös sen vetäjälle. Jos lopputulos näyttää henkilökohtaiselta epäonnistumiselta, huonoja uutisia voi olla vaikea tuoda pöytään. Hallitustyö ratkaisee osaltaan, uskalletaanko kasvua etsiessä sanoa ääneen myös se, mikä ei toimi.

Yrittäjälle kysymys on hyvin käytännöllinen: kuinka pitkään ihmisten aikaa ja yrityksen rahaa kannattaa sitoa alkuperäiseen ideaan? Minusta kasvukokeilun pelisäännöissä pitäisi sopia jo alussa, miten suuntaa muutetaan ja mitä tapahtuu, jos kokeilu päättyy. Silloin lupaus rohkeudesta saa sisältöä.

Kuka uskaltaa kertoa, että suunta on väärä?

Startup-ministeriön keskustelussa kasvuhankkeen vetäjän urariskistä ja liikkumavarasta (6.05–7.34) nostetaan esiin hankala asetelma: suuren yrityksen sisäisen hankkeen vetäjä voi joutua puolustamaan valittua suuntaa, vaikka perusteet olisivat heikentyneet. Suunnan vaihtaminen voi olla hänelle vaikeampaa kuin itsenäiselle yrittäjälle. Pk-yrityksen hallituksessa tämän voi kääntää omien kannustimien tarkasteluksi.

Mitä omassa yrityksessä tapahtuu ihmiselle, joka ehdottaa oman hankkeensa lopettamista? Jos vastauksena on epäily hänen kyvykkyydestään, seuraavan hankkeen vetäjällä on syy varoa samanlaista avoimuutta. Hallituksen kannattaa erottaa toisistaan huolellisesti tehty kokeilu, jonka oletus osoittautui vääräksi, ja työ, jossa sovitut asiat jäivät tekemättä.

Erottelu ei poista vastuuta. Se tekee arvioinnista täsmällisempää: mitä tiedettiin päätöshetkellä, mitä selvitettiin ja miten uuteen tietoon reagoitiin? Näin myös ikävästä tuloksesta voidaan puhua ilman, että koko keskustelu muuttuu yhden ihmisen puolustuspuheeksi.

Hallituksen on syytä arvioida myös omaa osuuttaan. Jos se on hyväksynyt hankkeen oletukset ja rahoituksen, vetäjä ei ole yksin vastuussa alkuperäisestä suunnasta. Arvioinnissa pitää siksi kysyä, saiko tiimi sovitut voimavarat ja pääsikö se oikeasti asiakkaiden puheille. Muuten huonoksi ideaksi saatetaan tulkita kokeilu, jota ei koskaan päästy kunnolla tekemään.

Sovi jatkon ehdot ennen ensimmäistä pettymystä

Kasvukokeilun käynnistyspäätökseen kannattaa liittää seuraava päätöshetki. Siihen mennessä tiimin pitäisi selvittää jokin ratkaiseva epävarmuus: tarvitseeko asiakas ratkaisua, suostuuko hän maksamaan siitä tai pystyykö yritys toimittamaan sen järkevästi. Kaikkia kysymyksiä ei tarvitse ratkaista samalla kertaa.

Ennen aloitusta hallitus ja johto voivat sopia esimerkiksi seuraavista asioista:

• Mitä asiakastarvetta kokeilu selvittää?
• Millainen havainto antaa perusteen jatkaa?
• Mikä tulos edellyttää suunnan muuttamista tai lopettamista?
• Kuka saa tehdä muutoksen ja milloin asia tuodaan hallitukselle?

Asiakkaan kohtelias kiinnostus ja päätös ostaa ovat eri havaintoja. Samoin valmis tuote ja toistuva käyttö kertovat eri asioista. Kysymys liittyy suoraan tuotehallinnan tarvitsemaan asiakasnäyttöön: tekemisen määrästä pitäisi päästä siihen, mitä asiakkaan toiminnasta todella opittiin.

Kokeilun ehdot tarvitsevat silti harkintaa. Jos asiakkaan ostoprosessi kestää pidempään kuin kokeilu, ensimmäisen tarkastelun tavoitteeksi voi sopia ostamisen esteiden selvittämisen. Jatkoaikaa pitää silloin perustella uudella tiedolla ja sillä, mitä lisäaika auttaa ratkaisemaan.

Myös mittarin on vastattava tavoitetta. Sama peruskysymys tulee vastaan yrityspodcastin tavoitteen ja yleisön määrittelyssä: ilman selvää tehtävää on vaikea arvioida, onnistuiko tekeminen. Kasvuhankkeessa kannattaa varoa mittaria, joka näyttää hyvältä mutta jättää asiakkaan ostohalun kokonaan avoimeksi.

Hankkeen loppu tarvitsee jatkosuunnitelman

Pelkkä lopetuspäätös jättää tärkeän työn kesken. Startup-ministeriön huomio ihmisten ja rahan siirtämisestä eteenpäin (12.00–12.23) osuu tähän: hallituksen pitäisi tarkastella myös sitä, mihin päättyneiden hankkeiden voimavarat päätyivät. Oma johtopäätökseni on, että jatkosuunnitelma kuuluu samaan keskusteluun lopettamisen kanssa.

Hankkeen lopettamisen pitäisi vapauttaa myös ihmisten aikaa. Jos vanhan kokeilun ylläpito jää huomaamatta tiimin tehtäväksi, seuraava hanke alkaa vajaalla työpanoksella. Siksi on nimettävä, kuka hoitaa keskeneräiset asiakasasiat, mitä ylläpitoa tarvitaan ja milloin vastuut päättyvät.

Samalla kannattaa kirjata, mikä opittu säilyy käyttökelpoisena. Asiakkaan tunnistettu ongelma, ostamisen este tai toimimattomaksi osoittautunut ratkaisu voi auttaa seuraavaa tiimiä. Tiedon pitää kuitenkin olla löydettävissä ja ymmärrettävissä, jotta seuraava kokeilu voi hyödyntää sitä.

Tässä on yhteys myös perehdytyksen ja työnkulkujen jatkuvuuteen. Kun ihminen siirtyy uuteen tehtävään, hänen täytyy tietää, mistä hän vastaa ja keneltä saa apua. Hallituksen on hyvä varmistaa, että johto on suunnitellut siirtymän; yksittäisten työtehtävien jakaminen kuuluu johdolle.

Pieni yritys tarvitsee omat riskirajansa

Startup-ajattelusta innostuessa kannattaa pysähtyä yrityksen omaan tilanteeseen. Useaan yritykseen sijoittavan rahaston mahdollisuudet hajauttaa riskiä poikkeavat yhden yrityksen mahdollisuuksista. Yrittäjän aika, kassa ja asiakassuhteet voivat olla tiukasti kiinni samassa liiketoiminnassa.

Siksi pk-yrityksen ei kannata tavoitella tiettyä määrää epäonnistumisia tai lopetettuja hankkeita. Järkevämpi lähtökohta on sopia, kuinka suuren menetyksen yritys kestää ja millä työpanoksella uutta voidaan selvittää. Kokeilun rajojen pitää suojata myös nykyisten asiakkaiden palvelua.

Rajat koskevat onnistumistakin. Jos kokeilu tuottaa lupaavaa tietoa mutta kukaan ei pysty jatkamaan työtä, seuraava päätös on voimavarojen järjestäminen. Silloin hallitus joutuu valitsemaan, mitä muuta siirretään tai jätetään tekemättä.

Myöskään yrittäjän omaa sitkeyttä ei tarvitse hylätä. Siitä on hyötyä, kun vaikea mutta perusteltu hanke tarvitsee aikaa. Ratkaisevaa on pystyä kertomaan, mikä havainto vahvistaa jatkamista ja mikä saisi muuttamaan omaa mieltä.

Mitä tästä voi oppia?

Hallitustyö tukee kasvua, kun kokeilun käynnistäminen, arviointi ja lopettaminen kuuluvat samaan sovittuun toimintatapaan. Vetäjällä pitää olla selkeä tehtävä, riittävä liikkumavara ja mahdollisuus kertoa havainnoista rehellisesti. Vastineeksi hänen on pystyttävä perustelemaan, mitä kannattaa tehdä seuraavaksi.

Seuraavassa hallituksen kokouksessa voit ottaa yhden kasvuhankkeen tarkasteluun. Kysy, mitä asiakkaista on opittu, mitä tieto muuttaa ja millä perusteella hanke saisi päättyä. Selvitä samalla, mitä sen tekijöille ja keskeneräisille vastuille silloin tapahtuisi.

Huono tulos on hyödyllinen vain, jos se muuttaa seuraavaa päätöstä. Kun tämän uskaltaa ottaa vakavasti, lopetettu hanke voi antaa yritykselle aikaa ja osaamista seuraavan idean testaamiseen. Rehellisen lopetuspäätöksen arvo näkyy siinä, mihin vapautunut aika käytetään.

Hankkeen lopettamisen pitäisi vapauttaa myös ihmisten aikaa.

Huono tulos on hyödyllinen vain, jos se muuttaa seuraavaa päätöstä.

▶

Katso alkuperäinen jakso YouTubessa: Startup-ministeriö.

Lähteet

• Startup-ministeriö #106: Miksi suuryritykset eivät kasva, osa 2: 5 teesiä hallituksille — Julkaistu 21.9.2026, kesto noin 19 minuuttia. Tarkistettu suomenkielisestä automaattitekstityksestä: 6.05–7.34 hankkeen vetäjän urariski ja suunnan muuttaminen; 12.00–12.23 ihmisten ja rahan siirtäminen päättyvistä hankkeista. Käytännön toimintamalli ja pk-yrityksiä koskevat johtopäätökset ovat kirjoittajan omaa analyysia. Nostot ovat artikkelin omaa tekstiä.