Yhteisön rakentaminen: Inderesin 10 vuoden oppi

Mitä pitkän linjan avainhenkilön lähtö kertoo kasvuyrityksen kulttuurista?

Yhteisön rakentaminen kuulostaa helpolta ulkopuolelta katsottuna: palkataan hyviä tyyppejä, pidetään tunnelma hyvänä, ja loppu hoituu ajan kanssa itsestään. Käytännössä kyse on vuosikymmenen mittaisesta työstä, jossa jokainen rekrytointi, sisältövalinta ja johtajanvaihdos joko vahvistaa yhteisöä tai murentaa sitä hitaasti. Sijoitustutkimusyhtiö Inderesin lähes kymmenen vuotta kestänyt tarina yhden avainhenkilön, Vernerin, silmin on harvinaisen konkreettinen esimerkki siitä, miltä tämä työ näyttää käytännössä – ja mitä kasvuyrityksen johto voi siitä ottaa opikseen. Verneri kertoo lähtönsä yhteydessä julkaistussa päätöshaastattelussa vuosistaan yhtiössä, ja haastattelun ympärille rakentuu selkeä opetus: yhteisön rakentaminen on johdon tietoinen valinta, ei sivutuote.

Miksi yksi rekrytointi voi kääntää yrityksen suunnan?

Verneri aloitti Inderesillä vuonna 2016 yhtiön kolmantenatoista työntekijänä. Haastattelussa tätä rekrytointia kuvataan yhtiön historian käänteentekeväksi hetkeksi – ei siksi, että yksi ihminen olisi yksin muuttanut kaiken, vaan koska pienessä organisaatiossa jokainen varhainen palkkaus muokkaa sitä, millaiseksi kulttuuri ehtii vakiintua ennen kuin yritys kasvaa kymmeniksi tai sadoiksi työntekijöiksi. Kasvuyrittäjälle tämä on tuttu jännite: ensimmäiset 10–20 palkkausta tehdään usein kiireessä, resurssien ollessa niukat, mutta juuri ne palkkaukset asettavat normit, joita myöhemmät sadat työntekijät sitten toistavat oppiessaan taloon.

Siksi rekrytointipäätöksiä kannattaa arvioida kahdella aikajänteellä samaan aikaan: mitä tekijä tuo tiimiin nyt, ja millaista käyttäytymistä hänen esimerkkinsä normalisoi kolmen tai viiden vuoden kuluttua. Tämä on myös kohta, jossa moni kasvava yritys turvautuu järjestelmällisempään perehdytykseen – esimerkiksi tekoälyavusteiseen HR-perehdytysprosessiin, joka auttaa siirtämään varhaisten avainhenkilöiden hiljaisen tiedon rakenteelliseksi osaksi organisaatiota sen sijaan, että se katoaisi henkilön mukana.

Yhteisön rakentaminen on toistoa, ei kertaluonteinen kampanja

Haastattelun keskeinen teema on yhteisönrakentamisen ”salaisuus” – ja Vernerin vastaus siihen on todennäköisesti pettymys niille, jotka etsivät yhtä temppua. Yhteisön rakentaminen näkyy Inderesin tapauksessa vuosien mittaisena, toistuvana työnä: säännöllinen sisältö, saavutettavuus, ja se, että yhteisön jäsenet kokevat tulevansa kuulluiksi myös silloin kun yhtiö on jo kasvanut isoksi. Tämä on kalliimpaa ja hitaampaa kuin yksittäinen markkinointikampanja, mutta se myös kestää paremmin – yhteisö, joka on rakennettu vuosien luottamuksella, ei katoa yhden huonon uutisen tai yhden avainhenkilön lähdön myötä.

Sama logiikka pätee mihin tahansa kasvuyritykseen, joka nojaa sisältöön tai yhteisöön osana liiketoimintaansa: podcast, uutiskirje tai video-sarja toimii vain, jos sillä on selkeä tavoite ja yleisö, jota palvella pitkäjänteisesti. Tästä syystä moni mediaa tai sisältöä liiketoimintansa ytimessä käyttävä yritys tekee hyvin, kun se määrittelee etukäteen podcastin tai sisältöformaatin tavoitteen, yleisön ja suhteen liiketoimintaan – ilman sitä sisällöstä tulee helposti irrallinen sivuprojekti eikä yhteisöä rakentava työkalu.

Ison lähdön johtaminen: milloin on oikea aika luopua

Haastattelu käsittelee myös sitä, millaisia ”isoja saappaita” pitkän linjan avainhenkilön lähtö jättää täytettäväksi. Tämä on kasvuyrityksille yksi vaikeimmista johtamistilanteista: miten organisaatio jatkaa toimintaansa, kun henkilö, jonka ympärille osa kulttuurista ja osaamisesta on rakentunut, siirtyy eteenpäin – Vernerin tapauksessa kohti Aristoi Capital Managementia. Kyse ei ole vain tehtävän täyttämisestä uudella nimellä, vaan sen tunnistamisesta, mikä osa lähtevän henkilön roolista oli riippuvainen juuri hänestä ja mikä osa on jo ehditty rakentaa organisaation, ei yksilön, ominaisuudeksi.

Kypsässä organisaatiossa osaaminen on hajautettu tarpeeksi laajalle, jotta yhden avainhenkilön lähtö on suunniteltava muutos, ei kriisi. Tämä vaatii johdolta samaa kykyä tunnistaa oikea hetki luopua tai muuttaa suuntaa kuin minkä tahansa kasvuhankkeen kohdalla – taito, jota käsitellään myös artikkelissa hallitustyön ja kasvuhankkeen lopettamisen luvasta. Sekä ihmisten että hankkeiden kohdalla pätee sama periaate: pitkäjänteisyys ei tarkoita pitäytymistä vanhassa loputtomiin, vaan sen tunnistamista, milloin muutos palvelee yhteisöä paremmin kuin jatkuvuus.

Persoonabrändi ei pääty työsuhteen loppumiseen

Haastattelussa sivutaan myös sitä, millaista sisältöä Verneri tekee jatkossa – yhtiön ulkopuolella. Tämä on kasvuyritykselle sekä riski että mahdollisuus. Riski syntyy, jos yhteisö on oppinut samastumaan yhteen kasvoon niin vahvasti, että yrityksen oma brändi jää sen varjoon: silloin avainhenkilön lähtö vie mukanaan osan yleisöstä. Mahdollisuus taas syntyy, jos yritys on onnistunut rakentamaan yhteisön suhteen omaan brändiinsä, formaattiinsa ja arvoihinsa – jolloin yksittäisen tekijän siirtyminen eteenpäin ei katkaise yhteisön suhdetta yritykseen, vaikka yksi tuttu ääni vaihtuukin.

Tämä on sama laskelma, joka kannattaa tehdä aina, kun yritys rakentaa sisältöä tunnistettavien ihmisten – toimitusjohtajan, asiantuntijan tai isäntähahmon – ympärille. Mitä enemmän yhteisö samastuu yhteen henkilöön, sitä suurempi on avainhenkilöriski, ja sitä tärkeämpää on rakentaa rinnalle formaatti, jonka yleisö tunnistaa yrityksen omaksi, ei vain yhden tekijän omaksi.

Mitä kasvuyritys voi oppia Inderesin lähes kymmenestä vuodesta?

Kolme havaintoa kiteyttää sen, mitä tämä pitkän linjan tarina tarjoaa muille kasvuyrityksille. Ensinnäkin varhaiset rekrytoinnit painavat suhteettoman paljon: niiden vaikutus näkyy vielä vuosia myöhemmin siinä, miten koko organisaatio toimii. Toiseksi yhteisön rakentaminen on pitkäjänteistä toistoa, ei yksittäinen kampanja tai temppu – se maksaa itsensä takaisin vasta vuosien kuluttua, mutta silloin se myös kestää. Kolmanneksi avainhenkilön lähtö ei ole vain henkilöstöriski vaan testi sille, kuinka hyvin organisaatio on onnistunut siirtämään yksilön osaamisen ja kulttuurin yhteiseksi omaisuudeksi. Yritykselle, joka tavoittelee pitkäikäistä kasvua eikä vain nopeaa kierrätystä, nämä kolme periaatetta – rekrytoinnin painoarvon tunnistaminen, yhteisön rakentaminen pitkäjänteisesti ja siirtymien hallittu johtaminen – ovat todennäköisesti arvokkaampia kuin mikään yksittäinen kasvutaktiikka.

Yhteisön rakentaminen on kalliimpaa ja hitaampaa kuin yksittäinen markkinointikampanja, mutta se myös kestää paremmin.

Avainhenkilön lähtö ei ole vain henkilöstöriski vaan testi sille, kuinka hyvin organisaatio on onnistunut siirtämään osaamisen yhteiseksi omaisuudeksi.

▶

Lähteet

• Vernerin päätöshaastattelu – inderesTV — Alkuperäinen YouTube-haastattelu, jonka pohjalta artikkeli on kirjoitettu.