Itsensä johtaminen alkaa ennen tiimin kohtaamista

Antti Pennasen kokemukset herättävät yrittäjälle tärkeän kysymyksen: miten oma pettymys käsitellään niin, että tiimi pystyy jatkamaan työtään?

Kuvittele hetki ennen vaikeaa tiimipalaveria. Asiakkaan päätös on ollut kielteinen, tärkeä tavoite jäi saavuttamatta ja oma valmistautuminenkin harmittaa. Kohta pitäisi astua muiden eteen ja näyttää suuntaa. Itsensä johtaminen alkaa tässä kohdassa: mitä omasta pettymyksestä on tarpeen sanoa, ja mitä pitää käsitellä muualla?

Yrittäjälle kysymys on käytännöllinen. Samassa palaverissa pitäisi ymmärtää epäonnistumisen syyt, päättää seuraavat askeleet ja antaa ihmisille mahdollisuus kertoa havaintonsa. Jos johtaja etsii samalla helpotusta omaan oloonsa, keskustelu voi ajautua pois siitä, mitä yritys tarvitsee.

Antti Pennasen kokemukset antavat tähän kiinnostavan lähtökohdan. Ilmiön haastattelun kuvauksen mukaan Leijonien päävalmentaja häpesi terapiaan menemistä ja perusteli sitä itselleen halulla kehittyä valmentajana. Yrittäjän näkökulmasta havainto herättää kysymyksen: miksi oman avuntarpeen hyväksyminen vaatii joskus ammatillisen perustelun?

Avuntarvetta ei tarvitse ansaita työsaavutuksilla

Yrityksen perustaja kantaa vastuuta asiakkaista, rahasta ja työntekijöistä. Kun vastuuta on paljon, itsenäisestä pärjäämisestä voi tulla myös osa omaa käsitystä hyvästä yrittäjästä. Silloin avun pyytäminen saattaa tuntua ristiriitaiselta juuri siinä tilanteessa, jossa sitä eniten kaipaisi.

Pennasen kuvaama perustelu on ymmärrettävä: työssä kehittyminen antaa avun hakemiselle hyväksyttävän syyn. Silti ihmisen oma vaikeus riittää syyksi ottaa se vakavasti. Kaikkea ei tarvitse ensin muuttaa tavoitteeksi, jonka toteutumisesta yritys tai joukkue hyötyy.

Tästä kannattaa pitää kiinni myös yrityksen johtamisessa. Perustaja voi keskustella liiketoiminnan ratkaisuista hallituksen kanssa, työtilanteista luotetun kollegan kanssa ja henkilökohtaisista asioista niiden käsittelyyn sopivan ihmisen kanssa. Olennaista on tunnistaa, millaista tukea juuri kyseiseen asiaan tarvitsee.

Tiimille voi kertoa vaikeasta olosta rehellisesti. Samalla johtajan kannattaa miettiä, mitä hän odottaa kuulijoiltaan: tarvitseeko työn tekeminen tätä tietoa, vai hakeeko hän henkilöstöltä vakuutusta siitä, että on edelleen hyvä johtaja? Jälkimmäinen tarve ansaitsee oman keskustelunsa.

Pettymys kannattaa purkaa havainnoiksi

Pennasen haastattelun kuvauksessa Four Nationsin jälkeinen pettymys kohdistuu erityisesti hänen omaan toimintaansa. Yrittäjälle tämä on hedelmällinen tarkastelukulma. Ulkopuoliseen arvosteluun voi olla vaikea vaikuttaa, mutta omista ratkaisuista voi löytää jotakin, jonka pystyy tekemään seuraavalla kerralla paremmin.

Oman toiminnan arviointi tarvitsee kuitenkin tarkkuutta. Ajatus omasta riittämättömyydestä on niin laaja, ettei siitä synny käyttökelpoista päätöstä. Sen sijaan voi tarkastella, jäikö asiakkaan huoli selvittämättä, oliko vastuunjako epäselvä tai sivuuttiko itse varoituksen, joka olisi pitänyt kuulla.

Otetaan kuvitteellinen esimerkki: tärkeä tarjous häviää kilpailijalle. Perustaja voi palaverissa ilmaista pettymystään tiimin valmistautumiseen, vaikka ei vielä tiedä asiakkaan ratkaisun syytä. Vaihtoehtona on selvittää ensin, mitä asiakkaan tarpeesta tiedettiin, miten tarjous vastasi siihen ja mikä jäi arvauksen varaan.

Jälkimmäisessä keskustelussa ihmisillä on jotakin konkreettista tutkittavaa. Johtajakin voi sanoa, mikä hänen omassa työssään jäi tekemättä. Näin vastuu saa sisällön: sovitaan korjaus, vastuuhenkilö ja ajankohta, jolloin tarkistetaan, onko toimintatapa muuttunut.

Vaikeiden havaintojen kuuleminen liittyy myös muutosjohtamiseen, luottamukseen ja avoimeen keskusteluun. Jos ongelmasta kertominen johtaa aina puolustautumiseen, seuraavan ongelman kertominen voi tuntua entistä hankalammalta. Johtajan vastaus ratkaisee osaltaan, uskalletaanko keskustelua jatkaa.

Vaativuus tarvitsee selkeän kohteen

Pennasen kokemuksissa nousee esiin myös nuorena omaksuttu kovuus johtamisen tapana. Yrityksessäkin kovuus voi tuntua selkeältä ratkaisulta: tiukka sävy, nopea päätös ja enemmän vauhtia. Se ei kuitenkaan vielä kerro työntekijälle, mikä hänen tekemisessään pitäisi muuttua.

Vaativa johtaja pystyy nimeämään odotuksen. Hän kertoo, millainen lopputulos tarvitaan, mihin mennessä ja millä perusteella työn onnistumista arvioidaan. Jos tavoite jää saavuttamatta, samat perusteet auttavat selvittämään syyn ilman, että keskustelu muuttuu arvioksi ihmisen arvosta.

Itsensä johtaminen näkyy siinäkin, pystyykö omaa vaatimusta muuttamaan uuden tiedon perusteella. Jos asiakkaan tarve ymmärrettiin väärin, pelkkä lisätyö ei välttämättä auta. Jos tehtävään ei varattu riittävästi aikaa, kiireen lisääminen jättää alkuperäisen ongelman ennalleen.

Luottamus ja vastuu kuuluvat samaan keskusteluun myös kasvuyrittäjyyttä käsittelevässä näkökulmassa. Yrittäjän kannattaa määritellä, missä tiimi saa päättää itse ja milloin asia tuodaan hänen ratkaistavakseen. Silloin paineessa ei tarvitse arvailla päätösvaltaa.

Voittamisen halu tarvitsee työrauhan

Yrityksen tavoitteisiin saa suhtautua intohimoisesti. Asiakkaan voittaminen, kannattavuuden saavuttaminen ja toimivan tuotteen rakentaminen vaativat sitkeyttä. Ongelma syntyy, jos jokainen yksittäinen tulos alkaa ratkaista myös sen, miten perustaja suhtautuu itseensä ja muihin.

Silloin kielteisen asiakaspäätöksen jälkeen voi tulla houkutus vaihtaa koko suunta. Tiimiltä saatetaan vaatia uusia lupauksia ennen kuin edellisen yrityksen opit on selvitetty. Päätöstä kannattaa hidastaa sen verran, että pystyy perustelemaan muutoksen myös muulla kuin pettymyksen voimakkuudella.

Yrityksen hallitus voi auttaa tässä, kun sen kanssa on sovittu etukäteen, mitä tietoa päätöksissä tarvitaan. Hallitustyön ja kasvua koskevien päätösten arvo konkretisoituu juuri silloin, kun perustaja tarvitsee rinnalleen harkintaa. Vaikean hetken päätöskriteerejä on helpompi käyttää, jos niitä ei keksi kesken tunnemyrskyn.

Työrauha ei tarkoita tavoitteista luopumista. Se tarkoittaa esimerkiksi sitä, että epäonnistunut kokeilu arvioidaan sovitun tiedon perusteella ja seuraava askel perustellaan tiimille. Ihmiset voivat jatkaa työtään, vaikka johtajaa edelleen harmittaisi.

Mitä yrittäjä voi tästä oppia?

Ennen seuraavaa vaikeaa palaveria kannattaa erottaa kolme asiaa: mitä tiedät tapahtuneesta, mitä tunnet sen vuoksi ja mitä tiimin pitää tehdä seuraavaksi. Kirjoita ne vaikka eri riveille. Erottelu auttaa huomaamaan, milloin oma tunne alkaa esiintyä varmana tulkintana muiden työstä.

Valitse sen jälkeen yksi asia, josta otat itse vastuun, ja yksi kysymys, johon tarvitset tiimin havainnot. Kerro pettymyksestä sen verran kuin yhteinen työ edellyttää, ja varaa sen muulle käsittelylle oma paikkansa. Jos toimit palaverissa huonosti, palaa asiaan ja korjaa se.

Johtajan ei tarvitse odottaa täydellistä tyyneyttä voidakseen kohdata ihmiset. Hänen kannattaa kuitenkin valmistautua niin, että keskustelulla on selkeä tarkoitus. Seuraava onnistuminen alkaa usein siitä, että myös vaikean tuloksen jälkeen tiimi tietää, mitä tehdä.

Artikkelin lähtökohtana on Ilmiön Antti Pennasen haastattelu, julkaistu 29.9.2026. Video sijoitetaan artikkelin loppuun.

Vaativa johtaja pystyy nimeämään odotuksen.

Johtajan ei tarvitse odottaa täydellistä tyyneyttä voidakseen kohdata ihmiset.

▶

Katso alkuperäinen jakso YouTubessa: Ilmiö.

Lähteet

• Ilmiö: Leijonien päävalmentaja: En uskaltanut myöntää, miksi oikeasti menin terapiaan – Antti Pennanen — Henkilöä ja keskustelun teemoja koskevat tiedot perustuvat käyttäjän toimittamaan jaksokuvaukseen. Videota tai transkriptiä ei saatu tarkistettavaksi, joten tekstissä ei käytetä suoria sitaatteja eikä aikaleimoja. Yritysarkea kuvaava tarjousesimerkki on kuvitteellinen. Videon selite esitetään omana pienenä kappaleenaan.