Muutosjohtaminen alkaa siitä, että joku uskaltaa puhua

Paineessa johtajan tärkein taito on pitää keskustelu avoimena, jotta yritys ehtii korjata suuntaansa ennen kuin ongelmat kasvavat.

Muutosjohtaminen joutuu todelliseen testiin kokouksessa, jossa kukaan ei sano vastaan. Kuvitellaan kasvuyritys, jonka myynti sakkaa ja seuraava rahoituskierros on epävarma. Toimitusjohtaja esittelee uuden suunnan, muut nyökkäävät ja kokous päättyy ajallaan. Rauhallinen tunnelma voi tuntua onnistumiselta, vaikka juuri silloin pitäisi kysyä: jäikö jotakin tärkeää sanomatta?

Paineessa johtajalta odotetaan varmuutta. Hänen pitäisi näyttää, että tilanne on hallinnassa, vaikka asiakkaiden päätökset viipyvät ja kassasta katoaa liikkumavaraa. Tässä piilee ansa: jos varmuuden esittämisestä tulee tärkeämpää kuin tilanteen ymmärtämisestä, yritys alkaa tehdä päätöksiä liian kapean tiedon varassa.

Muutosjohtaja Aslak de Silvan kamppailu-urheilusta ammentava johtamisajattelu tarjoaa kiinnostavan lähtökohdan tämän ansan purkamiseen. Neuvottelijan keskustelun ihmisiä, avointa johtoryhmää ja virheiden myöntämistä käsittelevät osuudet sijoittuvat aikaleimoihin 19:41–22:31. Niistä nousee yrittäjälle hyödyllinen kysymys: auttaako oma toimintani muita kertomaan, mitä yrityksessä oikeasti tapahtuu?

Hiljainen kokous voi peittää tärkeimmän tiedon

Johtaja näkee yrityksen väistämättä eri suunnasta kuin asiakaspalvelija, myyjä tai tuotteen kehittäjä. Asiakkaan epäröinti, toimituksen toistuva ongelma tai epäselvä lupaus voi näkyä arjessa kauan ennen kuin se näkyy kuukausiraportissa. Tieto auttaa kuitenkin vasta, kun se pääsee päätöksentekoon asti.

Jos huonon uutisen kertomista seuraa selittely, vähättely tai syyllisen etsiminen, seuraava uutinen saattaa tulla myöhemmin. Työntekijän ei tarvitse päättää salata mitään. Hän voi vain odottaa vielä yhtä varmistusta tai sopivampaa hetkeä, kunnes korjaaminen on jo vaikeampaa.

Avoimuus ei synny pelkästä kehotuksesta puhua suoraan. Se rakentuu siitä, miten johtaja reagoi ensimmäiseen epämiellyttävään havaintoon. Kiittääkö hän tiedosta, kysyykö lisää ja sopiiko seuraavan askeleen? Vai joutuuko viestin tuoja puolustamaan oikeuttaan nostaa asia esiin?

Siksi luottamus yrityksessä on myös käytännöllinen johtamiskysymys. Hyvä tunnelma ei yksin riitä, jos vaikeat asiat jäävät sen ulkopuolelle. Johtajan rauhallisuus on hyödyllistä silloin, kun se antaa muille tilaa kertoa myös keskeneräisistä huolista.

Paineensieto näkyy tavassa ottaa vastaan vastaväitteitä

Kamppailulajeihin liittyvä mielikuva johtamisesta voi helposti korostaa kovuutta ja yksin pärjäämistä. De Silvan keskustelussa mukana on myös toinen puoli: mustaa vyötä ei saavuteta yksin. Tämä teema löytyy yhteistyötä ja hiljaisia kokouksia käsittelevästä kohdasta, joka alkaa noin ajassa 29:50.

Yrityksessäkin muiden merkitys korostuu juuri silloin, kun johtajan oma kokemus ei enää riitä. Perustaja saattaa tuntea tuotteen läpikotaisin, mutta asiakas ymmärtää sen käyttämisen hankaluudet. Taloudesta vastaava näkee kassavaikutukset, joita innostava kasvusuunnitelma ei vielä paljasta.

Todellinen paineensieto näkyy siinä, että johtaja pystyy kuulemaan vastaväitteen muuttamatta keskustelua valtataisteluksi. Tämä ei tarkoita kaikkien ehdotusten hyväksymistä tai loputonta yhteisymmärryksen hakemista. Päätöksen voi tehdä napakasti, kunhan eri näkemykset on ensin otettu vakavasti.

Käytännössä omaa ehdotusta kannattaa välillä viivyttää. Jos toimitusjohtaja kertoo heti, mikä hänen mielestään on oikea ratkaisu, muiden voi olla vaikeampi esittää vaihtoehtoja. Kysymys siitä, mitä kukin näkee tilanteessa, antaa keskustelulle enemmän lähtökohtia kuin valmiin suunnitelman kommentointi.

Pilko tavoite niin, että suuntaa voi korjata?

Epävarmassa tilanteessa suuri tavoite voi yhtä aikaa innostaa ja lamaannuttaa. Kannattava kasvu on hyvä päämäärä, mutta se ei vielä kerro, mitä myyjän tai tuotekehittäjän pitäisi tehdä seuraavaksi. De Silvan tavoitteiden porrastamista ja välitavoitteita käsittelevät ajatukset tarjoavat tähän käyttökelpoisen näkökulman.

Kasvuyrityksessä välitavoite voisi olla esimerkiksi sen selvittäminen, miksi asiakkaat eivät jatka ensimmäisen sopimuskauden jälkeen. Tämä on kuvitteellinen sovellus, mutta ero on olennainen: tiimi voi tutkia rajattua ongelmaa ja arvioida havaintojaan. Pelkkä vaatimus kasvattaa myyntiä jättää keinot ja oletukset helposti piiloon.

Myös hinnoittelun, kasvun ja katteen suhde kannattaa pitää mukana tavoitteissa. Myynnin lisääminen ei ratkaise kaikkea, jos jokainen uusi asiakas kasvattaa samalla kannattamatonta työtä. Välitavoitteen tehtävä on auttaa näkemään, viekö tekeminen yritystä todella haluttuun suuntaan.

Muutosjohtaminen tarvitsee siksi sekä selkeän päämäärän että luvan tarkistaa keinoja. Strategian muuttaminen ei automaattisesti tarkoita poukkoilua. Se voi tarkoittaa, että yritys on saanut tietoa, jota sillä ei alkuperäistä päätöstä tehdessään ollut.

Palautuminen kuuluu päätöksenteon edellytyksiin

Keskustelun kuntoa, lepoa ja johtajan suorituskykyä käsittelevä osuus alkaa noin ajassa 14:19. Yrittäjälle aihe voi tuntua tutulta, jopa kuluneelta. Kiireessä lepo jää silti helposti asiaksi, johon palataan sitten, kun vaikea vaihe on ohi.

Ongelma on, ettei kasvuyrityksen vaikeilla vaiheilla välttämättä ole selvää loppupäivää. Jos arki rakentuu jatkuvan venymisen varaan, johtajan on syytä tarkastella myös työn järjestämistä. Mitkä päätökset todella vaativat hänen osallistumistaan, ja mitkä odottavat häntä vain tottumuksesta?

Palautumisen huomioiminen ei poista rahoituksen, kilpailun tai asiakkaiden tuomaa painetta. Se auttaa kuitenkin kysymään, millaisessa kunnossa vaikeita päätöksiä tehdään. Samalla kasvun ja oman suunnan suhde ansaitsee pysähdyksen: tavoitellaanko sellaista yritystä, jonka arkea myös halutaan elää?

Mitä yrittäjä voi oppia tästä?

Johtamisen musta vyö on kiinnostava vertaus juuri siksi, että osaaminen karttuu harjoittelemalla muiden kanssa. Yrittäjän ei tarvitse muuttua erehtymättömäksi. Hänen kannattaa rakentaa työskentelytapa, jossa virhe huomataan, siitä voidaan puhua ja toimintaa pystytään korjaamaan.

Seuraavassa johtoryhmän kokouksessa voi kokeilla kolmea kysymystä: mikä havainto haastaa nykyisen suunnitelmamme, mistä asiasta olemme eri mieltä ja mitä tarvitsemme seuraavan päätöksen tekemiseen? Olennaista on kuunnella vastaukset loppuun. Muuten hyväkin kysymys muuttuu vain uudeksi kokousrutiiniksi.

Kun vastuu päätöksistä ja seuraavista askelista on selvä, avoimuus voi nopeuttaa toimintaa. Kaikkea ei tarvitse ratkaista samassa keskustelussa, mutta tärkeä huoli ei saa kadota siihen. Yrityksen suunnan säilyttäminen vaatii joskus juuri sen ihmisen kuuntelemista, joka häiritsee hetkeksi yhteistä varmuutta.

Artikkelin lopussa oleva video: Neuvottelija 412, Musta vyö bisneksessä. Sami Miettisen vieraana on muutosjohtaja Aslak de Silva.

Todellinen paineensieto näkyy siinä, että johtaja pystyy kuulemaan vastaväitteen muuttamatta keskustelua valtataisteluksi.

Välitavoitteen tehtävä on auttaa näkemään, viekö tekeminen yritystä todella haluttuun suuntaan.

▶

Katso alkuperäinen jakso YouTubessa: Neuvottelija.

Lähteet

• Neuvottelija 412: Musta vyö bisneksessä | Aslak de Silva — Julkaistu 5.10.2026. Artikkelin lähdeaineistona ovat toimitettu jaksokuvaus ja aikaleimat: tavoitteiden porrastaminen 10:15–14:19, kunto ja lepo 14:19, ihmiset ja avoin johtoryhmä 19:41–22:31, muuttuva strategia 26:20 sekä yhteistyö ja hiljaiset kokoukset 29:50–33:22. Artikkelin käytännön tilanteet ovat kirjoittajan havainnollistavia esimerkkejä. Käytettävissä ei ollut sanatarkkaa transkriptiota.