Refounder — Notionin Ivan Zhaon resepti AI-aikakauden kasvuyhtiölle

Sequoia Capitalin Training Data -podcastin uudessa jaksossa Notionin perustajaa Ivan Zhaota ei esitellä enää pelkkänä perustajana. Hän on refounder — perustaja, joka käynnistää oman yhtiönsä uudelleen kesken kasvun. Zhao on tehnyt sen kahdesti: ensin vuonna 2015 Kiotossa, kun Notion oli umpikujassa ennen product–market fittiä, ja toistamiseen 2023 offsite-matkalla Cancunissa, kun generatiivinen tekoäly veti maton vanhojen pelisääntöjen alta. Tämä on jakson kantava ajatus, ja se herättää suomalaiselle kasvuperustajalle hyödyllisen kysymyksen: tarvitseeko sinun yhtiösi nyt refounderin hetken?

Kaksi käynnistystä — ja miksi se on uusi normaali

Notion oli vuonna 2015 perinteinen pre-PMF-tapaus: rahaa palanut, suunta hukassa, perustajat kahdestaan etsimässä syytä jatkaa. Product–market fit tarkoittaa hetkeä, jossa tuote alkaa myydä itseään ja asiakkaat tuovat lisää asiakkaita ilman markkinoinnin lisäpolttoainetta — ja sitä edeltävä aika on jokaisen kasvuyhtiön kovin koetus. Kiotossa Zhao ja hänen kanssaperustajansa istuutuivat alas ja rakensivat yhtiön uudelleen. Vasta sen jälkeen Notion löysi product–market fittinsä, ja vasta sen jälkeen alkoi se tarina, jonka tunnemme. Yhtiö pysyi pitkään pienenä — alle kymmenen henkilöä vielä 2019 — ja juuri sen pienuuden ansiosta myös kannattavana.

Toinen refounderin hetki tuli 2023. Generatiivinen tekoäly muutti vuodessa sen, mitä SaaS-yhtiön oikeastaan kuuluu tehdä. Zhao vei tiiminsä Cancuniin ja rakensi yhtiön uudelleen toistamiseen — nyt AI-natiivina. Sequoian Pat Grady kutsuu Zhaota “yhdeksi parhaista esimerkeistä siitä, miten SaaS-yhtiö muuttuu AI-yhtiöksi”. Muutos ei tarkoittanut uutta tuotetta vanhan päälle. Se tarkoitti uutta tapaa organisoida työtä, palkata ihmisiä ja palkita heitä.

Suomalaiselle perustajalle viesti on selvä: jos rakennat ohjelmistoyhtiötä, joka ei ole vielä tehnyt omaa refounderin hetkeään AI:n suhteen, olet jo jäljessä. Et niin paljon, että peli olisi menetetty — mutta tarpeeksi, että ensi vuosi on viimeinen järkevä hetki tehdä se.

“Jazz band, not a marching band” — Zhaon mantra

Jakson läpileikkaava teema on Zhaon yhtiön mantra: emme ole marssiyhtye, olemme jazz-yhtye. Marssiyhtye soittaa nuoteista, askel askeleelta, johtajan tahdittamana. Jazz-yhtye improvisoi, kuuntelee toisiaan ja saa aikaan jotain, mitä yksikään soittaja ei suunnitellut etukäteen. “Olemme palkanneet yhä enemmän jazz-band-ihmisiä”, Zhao sanoo. “Ja AI on tehnyt heistä tähtiä.”

Käytännössä tämä näkyy kolmella tapaa. Ensinnäkin roolien rajat hämärtyvät: Notionin tehokkain kehitys tapahtuu silloin, kun suunnittelija, kehittäjä ja tuotepäällikkö istuvat saman pöydän ääressä, ajavat itse omat testinsä ja kokeilevat. Eivät niin, että tuotepäällikkö kuuntelee asiakasta, suunnittelija piirtää ja koodarit toteuttavat. Vaan yhdessä.

Toiseksi rakentaminen kielimallin päälle muistuttaa enemmän oluen panemista kuin sillan rakentamista. Tavanomaisessa ohjelmistotyössä voi suunnitella ja toteuttaa ennustettavasti. Kielimallin kanssa on heitettävä parhaat ihmiset sisään ja katsottava, mitä tulee ulos. Tämä on suomalaisen insinöörikulttuurin vastainen ajatus — ja juuri siksi sen omaksuminen on tärkeää.

Kolmanneksi: jakson lopulla Sequoian haastattelija ehdottaa uudelle työtavalle nimeä, joka tulee “manager moden” ja “founder moden” jälkeen. Zhaon vastaus: Jasmo. Jazz mode.

AI on organisaation teräs

Zhaolla on yksi lause, joka kannattaa lukea kahdesti. “Ennen terästä rakennukset eivät voineet olla yli viiden tai kuuden kerroksen korkuisia. New York oli kivi- ja rautakaupunki, jonka katot päättyivät niihin korkeuksiin. Teräs muutti kaiken. Kielimalli yhdessä ohjelmiston kanssa on organisaatioiden teräs.”

Mitä tämä tarkoittaa käytännössä? Sitä, että organisaatiorakenne, joka on pysynyt tuhansia vuosia samana — kolmio, jossa tieto kulkee hitaasti ylhäältä alas keskijohdon välittämänä — voidaan rakentaa uudelleen. Jack Dorsey kokeilee Blockissa kolmikerroksista organisaatiota, jossa kielimalli tekee sitä, mitä keskijohto ennen teki: siirtelee tietoa, koordinoi tiimien välistä työtä ja kokoaa raportteja. Ihmiset jakautuvat sen ylä- ja alapuolelle — strategiset päätökset ylhäällä, varsinainen tekeminen alhaalla, ja AI hoitaa välistä koordinaation. Brian Armstrong puhuu Coinbasella viidestä tasosta, joilla jokainen on samaan aikaan pelaaja ja valmentaja — eli osallistuu itse työhön, ei pelkästään johda muiden tekemistä. Zhao itse vetää Notionia seitsemän suoran alaisen kautta, mutta hänen parhailla esimiehillään on jo 15–20 alaista.

Suomalaisen kasvuyhtiön perinteinen ohjausväli — eli kuinka monta suoraa alaista yhdellä esimiehellä tyypillisesti on — on 5–8. Jos Zhaon teesi pitää paikkansa, oikea luku on lähempänä viittätoista, koska AI hoitaa sen koordinointi- ja raportointityön, joka ennen sitoi esimiehet pieneen alaisten määrään. Ero ei siis korjaannu palkkaamalla lisää välijohtajia, vaan rakentamalla AI organisaation keskelle. Tämä on niin iso muutos, että useimmat suomalaiset rekrytointipäätökset tehdään nyt vanhalla logiikalla.

Erityyppiset palkkaukset — oma-aloitteisuus, ei vuosia

Kaksi vuotta sitten Zhao alkoi etsiä Notioniin “different shape of engineers” — eli erilaisia kehittäjiä kuin ennen. Palkkaamisen kriteeriksi ei enää valittu vuosien kokemusta vaan oma-aloitteisuutta, energiaa ja optimismia. Kuka ottaa vastuuta, kuka kokeilee, kuka uskoo että huominen on parempi. Nämä ovat niitä jakson loppupuolen lauseita, jotka kannattaa kirjoittaa muistiin.

Suomalainen rekrytointiperinne arvostaa “vakaata kokemusta” ja “näyttöjä isoista taloista”. Refounderin hetkellä se ei ole etu — se on jarru. Klassinen SaaS-johtaja voi olla operatiivisesti loistava, mutta ei välttämättä se henkilö, jonka kanssa istut Cancunissa kirjoittamassa tuotestrategiaa uusiksi.

Mitä suomalainen perustaja voi tehdä jo huomenna?

Kolme käytännön askelta, jotka voit ottaa käyttöön ensimmäisen kuukauden aikana.

1. Kysy itseltäsi rehellisesti: tarvitseeko yhtiösi refounderin hetken? Jos vastaus on “ei vielä”, varaa kalenteriin kolmen päivän offsite jonkin pienen kaupungin hotelliin (Kioto on Zhaon, kokeile Porvoota) ja pohdi asiaa yksin tai yhden luotetun ihmisen kanssa. Jos vastaus on “ehkä”, pidä pohdinta kahdenkeskisenä ennen kuin kerrot tiimillesi. Jos vastaus on “kyllä”, aloita ensi maanantaina.
2. Päätä, missä kohdassa organisaatiotasi AI on keskellä, ei reunassa. Älä kysy “missä voisimme käyttää AI:ta”. Kysy: “missä kohdassa organisaatiotamme tieto kulkee ihmiseltä toiselle — ja voisiko se kulkea kielimallin kautta nopeammin?” Vastaus on yleensä myynnin ja tuotteen rajapinta tai operatiivinen raportointi.
3. Poista yksi hierarkiataso ja kasvata parhaiden esimiestesi ohjausväliä. Jos esimiehilläsi on tällä hetkellä viisi alaista, anna parhaalle heistä seitsemän. Katso, mikä rikkoutuu, ja korjaa se AI:lla. Sitten yhdeksän.

FAQ

Onko “refounder” vain ohjelmistoyhtiöille?

Ei. Sama logiikka koskee mitä tahansa tietotyövaltaista yhtiötä, joka rakentaa palveluja tai prosesseja. Konsultointi, mediayhtiöt, finanssitalot, jopa kuntaorganisaatiot voivat hyötyä refounderin ajattelutavasta. Pohjaväite — että kielimalli ja ohjelmisto yhdessä toimivat organisaation teräksenä — pätee kaikkialla, missä tieto liikkuu ihmisten välillä.

Mistä tietää, että on refounderin hetkessä?

Klassisia merkkejä on kolme: (1) tuotteenne perusoletukset on tehty maailmaan, jota ei enää ole, (2) parhaat työntekijät esittävät kysymyksiä, joihin nykyisellä rakenteella ei pysty vastaamaan, (3) kilpailijasi tekee jotain, mitä et osaa selittää tavanomaisen tuotekehityksen logiikalla. Jos vähintään kaksi pätee, on aika.

Eikö Jasmo-tyyli kaadu, kun yhtiö kasvaa tarpeeksi isoksi?

Zhao on ajatellut tämän loppuun. Hän ei väitä, että hierarkia katoaa — “ihmisluonto on hierarkkinen” on hänen lainauksensa. Mutta hierarkia voi olla paljon litteämpi kuin ennen, kun AI hoitaa välistä tiedon liikuttelun. Ei nelitasoinen vaan kaksi- tai kolmitasoinen. Ei viittä alaista vaan viittätoista.

Mitä Notionissa on tehty toisin viimeisen vuoden aikana?

Sequoian jakson perusteella: vaihdettu palkkauksen kriteeri kokemuksesta oma-aloitteisuuteen, kasvatettu parhaiden esimiesten ohjausväliä yli viidentoista, siirretty tuote-, suunnittelu- ja kehitysroolit saman pöydän ääreen yhteisten testien kanssa, ja organisaatio rakennettu sen olettaman varaan, että kielimalli hoitaa “tietoa keskellä siirtelevän” välityön.

Katso koko jakso

Sequoian Training Data -podcastin yli tunnin mittainen Zhao-jakso on yksi vuoden tärkeimmistä startup-haastatteluista. Lyhyet leikkaukset eivät tee sille oikeutta — katso kokonaisuus alta.

▶

Lähde: Sequoia Capital — Training Data -podcast, 21.5.2026