Decisão estratégica: quando a política interna pesa mais

Não é só a lógica de mercado que conta: preconceitos cognitivos, ambições pessoais e jogos de poder internos também influenciam as escolhas das empresas.

Quantas vezes já viu uma empresa tomar uma decisão que, nos números, não fazia qualquer sentido — e, ainda assim, avançar? A resposta raramente está nas folhas de cálculo. Está nas pessoas: nos egos, no medo de perder influência, nas alianças internas que pesam tanto como qualquer estudo de mercado. A decisão estratégica raramente nasce num vácuo racional; nasce entre pessoas com agendas próprias, vieses e histórias de poder dentro da organização.

Foi exatamente esta questão que esteve no centro de uma masterclass do Porto Business School intitulada “Thinking Strategically, Acting Human”, protagonizada pelo professor Daniel Gelsing: como é que agendas pessoais, preconceitos cognitivos e política interna moldam a tomada de decisão estratégica? A pergunta interessa a qualquer empresário português, porque a resposta muda a forma como se prepara uma reunião de direção, se negoceia um investimento ou se decide entrar num novo mercado.

Porque é que a estratégia nunca é só lógica de mercado?

A teoria da gestão gosta de apresentar a estratégia como um exercício de análise: dados de mercado, vantagem competitiva, posicionamento face à concorrência. Na prática, quem já esteve numa sala de direção sabe que a maior parte das decisões carrega também outra camada, menos visível. O viés da confirmação leva uma equipa a procurar sobretudo os dados que confirmam a ideia em que já acreditava. O excesso de confiança leva a subestimar riscos que, vistos de fora, seriam evidentes para qualquer observador imparcial.

Há ainda o chamado custo irrecuperável: o dinheiro e o tempo já investidos num projeto continuam a justificar decisões que, olhando com distância, já perderam qualquer retorno razoável. Nenhuma destas armadilhas é exclusiva de grandes multinacionais — acontecem, talvez com ainda mais intensidade, em empresas pequenas onde uma só pessoa concentra a maior parte das decisões.

As ambições pessoais também pesam?

Sim, e muitas vezes mais do que se admite em público. Um diretor comercial pode defender a entrada num mercado não porque seja a melhor opção para a empresa, mas porque reforça a sua própria posição interna. Um sócio fundador pode recusar vender uma participação não por razões financeiras, mas porque a empresa é, para ele, uma extensão da própria identidade. Reconhecer isto não é cinismo — é realismo. E é o primeiro passo para gerir a política interna em vez de a deixar gerir a empresa.

Como a política interna trava boas decisões nas PME portuguesas?

Em Portugal, onde a esmagadora maioria do tecido empresarial é feita de micro e pequenas empresas, a política interna assume uma forma particular. Nem sempre há vários departamentos a disputar influência entre si, mas há quase sempre uma tensão entre o fundador, que decide sozinho, e os colaboradores que hesitam em contrariá-lo abertamente. Essa concentração de poder acelera decisões, mas também as torna mais vulneráveis ao viés de quem está no topo.

Junte-se a isso um contexto de incerteza jurídica no pequeno comércio e a sensação, partilhada por muitos empresários, de enfrentar obstáculos estruturais à sobrevivência das pequenas empresas, e compreende-se porque a pressão emocional pesa, no dia a dia, tanto quanto qualquer análise de mercado fria e distante.

A tecnologia pode reduzir o peso do viés nas decisões?

Uma das poucas defesas reais contra o viés é introduzir, de forma deliberada, pontos de vista e dados que a própria equipa não procuraria por iniciativa própria. É aqui que as ferramentas de inteligência artificial têm vindo a ganhar espaço nas pequenas e médias empresas europeias: cruzar dados de mercado, simular cenários alternativos, assinalar contradições que ninguém levantaria espontaneamente numa reunião de direção.

Isto não substitui o julgamento humano, mas reduz a distância entre o que a empresa pensa que sabe e o que os números efetivamente mostram. Vale a pena, ainda assim, fazer essa adoção com os olhos bem abertos: existe hoje um debate sério sobre o preço real da inteligência artificial que qualquer empresário deveria conhecer antes de assinar um contrato.

Que lições a Europa tem para os líderes portugueses?

Escolas de gestão como o Porto Business School fazem parte de uma rede europeia cada vez mais interligada de pensamento sobre liderança, e isso é uma vantagem que vale a pena aproveitar. As fronteiras entre mercados nacionais estão, pouco a pouco, a esbater-se dentro do mercado único europeu, e as boas práticas de gestão nascidas num país chegam cada vez mais depressa a outro. Acompanhar a atualidade europeia e o seu impacto direto nos negócios deixou de ser um exercício académico: é uma forma prática de antecipar regulação, financiamento e tendências de gestão antes que cheguem a Portugal.

O que fica desta reflexão sobre a decisão estratégica?

A decisão estratégica nunca vai deixar de ter uma componente humana — e isso não é um defeito a corrigir, é uma realidade a gerir todos os dias. O empresário que reconhece que o medo, o orgulho e as alianças internas influenciam as suas escolhas está, paradoxalmente, em melhor posição do que aquele que finge decidir apenas com base em números frios.

Na prática, isso significa criar pequenos hábitos: ouvir sistematicamente quem discorda antes de fechar uma decisão, separar o apego emocional a um projeto do seu valor real, e usar dados e ferramentas externas para testar aquilo em que já se acredita. Quem quiser aprofundar o tema a partir da fonte original pode consultar a gravação da masterclass do Porto Business School. Mas o essencial resume-se a uma ideia simples: a melhor estratégia não é a que elimina a política interna e o viés — é a que os reconhece e os gere com honestidade.

A decisão estratégica raramente nasce num vácuo racional; nasce entre pessoas com agendas próprias, vieses e histórias de poder dentro da organização.

A melhor estratégia não é a que elimina a política interna e o viés — é a que os reconhece e os gere com honestidade.

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Fontes

• Thinking Strategically, Acting Human — Masterclass, Porto Business School (Prof. Daniel Gelsing) — Gravação da masterclass referida no artigo