Em muitas PME, o conselho de administração reúne-se algumas vezes por ano, revê os números do trimestre anterior e aprova o orçamento. Para Ville Tolvanen, isto é um resquício da era analógica. No episódio 411 do podcast Neuvottelija, de Sami Miettinen, Tolvanen apresenta a abordagem Aura Boards: levar o trabalho do conselho do relato do passado para a construção do futuro, com a inteligência artificial presente em todas as fases. Juho Jokinen e Sami Miettinen põem a ideia à prova e perguntam o que muda realmente e com que evidência. Neste artigo, retiramos do episódio as ferramentas que servem a qualquer conselho de uma PME, completamo-las com modelos estratégicos conhecidos e mostramos como usar a IA no trabalho do conselho já hoje, sem um serviço dedicado.
O que se discutiu no episódio
Segundo a descrição do episódio, o papel típico de um conselho de administração finlandês é analisar os números passados e substituir o diretor executivo se os resultados não melhorarem. Tolvanen propõe, em vez disso, uma divisão de papéis: o acionista cria as oportunidades, o conselho constrói o amanhã e a gestão entrega o resultado. O seu objetivo é que cerca de 80 % do tempo do conselho seja dedicado ao futuro.
Os títulos dos capítulos mostram onde a conversa se concentra. Surgem a ideia de que um lugar no conselho não é um prémio honorífico, a mudança de cultura e o lema «we over me», o Board as a Service, uma sala de situação construída com IA a partir das três últimas contas anuais e a pergunta sobre qual IA é a melhor. Fala-se ainda da estratégia de mil dias e do plano anual, de dados partilhados em vez do filtro do diretor executivo, de um agente de IA no canal de conversa do conselho, da memória organizacional, do presidente como maestro, de segurança da informação e segredos comerciais, e de porque é que o conselho seria «barato como sabão». Entre os exemplos referidos estão o projeto de sistema de gestão integrado da Fredman Group e dias de estratégia nos Alpes.
Uma nota sobre o contexto: Jokinen trabalha com Tolvanen há 19 anos e, segundo o site do podcast, o apresentador Miettinen integra o conselho de administração da Fredman Group. Não foi publicada qualquer transcrição do episódio, pelo que este artigo se baseia na descrição do episódio, nos títulos dos capítulos e nos textos públicos de Tolvanen. Não citamos diretamente a conversa.
O Aura Boards em resumo
Segundo o blogue de Tolvanen, o Aura Boards destina-se a empresas em crescimento, sobretudo a sociedades detidas pelos fundadores ou por famílias. Ele descreve-o em quatro níveis: um método (liderança sistémica), uma solução (um «sistema operativo do sucesso»), uma comunidade e ferramentas. Como ferramentas, refere uma aplicação de IA que apoia o processo do conselho e uma sala de situação virtual que junta os fluxos de estratégia, finanças, mercado, IA e experiência. O princípio é «a máquina calcula, a pessoa decide».
Os cinco documentos de planeamento são a estratégia do acionista, o plano de mil dias, o plano anual, o orçamento com previsões, desvios e cenários, e o plano anual do próprio conselho. Como ritmo, Tolvanen propõe um calendário anual em que o conselho se reúne pelo menos seis vezes por ano. Segundo ele, «a doutrina é gratuita, a implementação paga-se»: o pensamento é publicado abertamente e a comunidade é paga. Quanto aos benefícios, existem por agora sobretudo descrições do próprio autor do método, e não encontrámos investigação independente. Por isso, vale a pena adotar as ideias que funcionam na própria empresa sem um grande compromisso.
Ferramentas que todos os conselhos deviam adotar
Do episódio e dos textos públicos de Tolvanen destacam-se seis ferramentas que também servem ao conselho de uma pequena empresa:
- Estratégia do acionista. O que querem os acionistas da empresa daqui a cinco anos: crescimento, dividendos, uma venda ou uma sucessão familiar? Sem isto, o conselho anda às cegas.
- Plano de mil dias. Um horizonte de cerca de três anos é suficientemente longo para mudar de rumo e suficientemente curto para continuar concreto.
- Plano anual e orçamento. Nas palavras de Tolvanen, uma estratégia sem plano anual é uma folha em branco. Ao lado do orçamento devem estar a previsão, os desvios e os cenários.
- Calendário anual do conselho. Temas definidos com antecedência para cada reunião: estratégia, riscos, financiamento, pessoas, clientes e o plano do ano seguinte.
- Alguns indicadores-chave. Indicadores que dizem algo sobre o futuro e não apenas sobre o passado, como a carteira de encomendas, o pipeline comercial e a autonomia de tesouraria.
- Uma meta de utilização do tempo. Meça que parte do tempo de reunião é dedicada ao futuro. Se for menos de metade, vale a pena mudar a ordem de trabalhos.
O papel do presidente. Um capítulo do episódio trata o presidente como maestro. O guia de arranque de Tolvanen inclui um modelo de cem dias para um novo presidente. Numa pequena empresa, isto significa na prática que o presidente responde pelas prioridades da ordem de trabalhos, garante que os documentos chegam a tempo e assegura que cada membro traz para a discussão a sua própria perspetiva. Um bom presidente não é o que fala mais, mas o que faz os outros pensar.
O membro externo. Segundo o episódio, o conselho é «barato como sabão» face ao valor que um conselho competente pode trazer. Muitas empresas familiares funcionam com um conselho composto apenas por acionistas. Um único membro externo com experiência em crescimento, financiamento ou vendas pode mudar a qualidade da discussão. Antes de o recrutar, vale a pena registar que competências faltam ao conselho em relação ao plano de mil dias.
Também úteis: modelos estratégicos conhecidos
Os modelos seguintes não constam da lista de Tolvanen; são ferramentas de trabalho estratégico amplamente usadas, que se prestam bem a ser trabalhadas com IA:
- SWOT: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças numa só página.
- PESTEL: fatores políticos, económicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais.
- As cinco forças de Porter: intensidade da concorrência, poder negocial de clientes e fornecedores, produtos substitutos e novos concorrentes.
- Trabalho com cenários: três ou quatro futuros plausíveis e o seu efeito na tesouraria.
- Pre-mortem: assume-se que, daqui a um ano, o projeto não atingiu os seus objetivos e registam-se as causas antecipadamente.
- OKR: objetivos e resultados-chave mensuráveis, trimestre a trimestre.
- Business Model Canvas: os nove blocos do modelo de negócio num único quadro.
- Mapa de Wardley: as componentes da cadeia de valor ordenadas pelo seu grau de maturidade.
- Advogado do diabo ou red team: alguém fica encarregado de procurar os pontos mais fracos do plano.
IA no conselho já hoje, sem Aura Boards
A maioria das ideias do episódio pode ser posta em prática com assistentes de IA genéricos, uma folha de cálculo e boas práticas de reunião.
A sua própria sala de situação. Junte num só documento os rácios das três últimas contas anuais, o orçamento do exercício em curso e a estratégia. Peça a um assistente de IA que calcule as tendências, a autonomia de tesouraria e os desvios, e que liste três perguntas que o conselho deveria fazer. Verifique pessoalmente cada número.
Preparação das reuniões. Peça um resumo dos anexos da ordem de trabalhos, das decisões pendentes e das contradições com decisões anteriores. A preparação encurta e na reunião sobra tempo para o futuro.
Atas no momento. No exemplo do episódio, depois de cada sessão dos dias de estratégia era ditada uma nota e a IA reunia as decisões do dia. O mesmo funciona em qualquer lado: decisões, responsáveis e prazos são registados no próprio dia, e a ata oficial é revista por uma pessoa.
Memória organizacional. Quando as atas, estratégias e decisões anteriores estão num só lugar, pode perguntar-se à IA o que foi decidido antes sobre um assunto. Os capítulos do episódio lembram também os limites do contexto da IA: não vale a pena introduzir tudo de uma vez.
Uma previsão para cada empresa. Perto do fim do episódio fala-se de uma previsão e das competências de um diretor financeiro para cada empresa. Uma pequena empresa não tem diretor financeiro próprio, mas com um assistente de IA é possível construir uma previsão rolante simples: os meses realizados, as vendas e os custos esperados e a evolução da tesouraria nos doze meses seguintes. Assim, o conselho vê a tempo quando será necessário financiamento, e não apenas quando as contas anuais estiverem fechadas. Vale a pena envolver o gabinete de contabilidade ou o contabilista certificado para confirmar que os números batem certo com a contabilidade.
Comparação de agentes: a mesma pergunta a várias IA
Uma das ideias mais interessantes do episódio é a pergunta sobre qual IA é a melhor. Segundo o site do podcast, cada membro do conselho traz a sua própria IA e os modelos são postos frente a frente. A ideia serve a qualquer conselho:
- Coloque a mesma pergunta estratégica e os mesmos documentos a dois ou três modelos diferentes.
- Peça a cada um que fundamente a sua recomendação e identifique a sua maior incerteza.
- Compare as respostas: onde concordam, onde divergem e porquê.
- Atribua um papel a um dos modelos: diretor financeiro, cliente, concorrente ou financiador.
Na prática, convém fazer a comparação antes da reunião. O presidente ou o diretor executivo prepara a pergunta, por exemplo «devemos abrir uma segunda loja no próximo ano?», e anexa os mesmos documentos de contexto para cada modelo. As respostas são reunidas numa única tabela e na reunião discutem-se apenas as diferenças. Assim, a discussão concentra-se no essencial e não na massa de texto produzida pela IA.
A comparação não dá a resposta certa, mas revela pontos cegos e pressupostos que de outro modo passariam despercebidos. O desacordo é o resultado mais útil, porque é dele que nascem as melhores perguntas do conselho. O episódio aborda também duas formas de levar um agente para o canal de conversa do conselho: um agente autónomo ou um gémeo digital.
Riscos e responsabilidade
A IA não altera a responsabilidade do conselho. Segundo a lei finlandesa das sociedades anónimas, a administração da sociedade deve agir com diligência e promover o interesse da sociedade (lei finlandesa das sociedades anónimas (Osakeyhtiölaki), capítulo 1, secção 8). O conselho de administração assegura a administração da sociedade e a organização adequada das suas atividades, e é responsável por que o controlo da contabilidade e da gestão financeira esteja devidamente organizado (lei finlandesa das sociedades anónimas (Osakeyhtiölaki), capítulo 6, secção 2). A decisão cabe, portanto, sempre ao conselho, não à máquina.
- Confidencialidade. O episódio aborda a segurança da informação e os segredos comerciais e, segundo o site do podcast, Tolvanen considera a preocupação em parte exagerada, porque grande parte da informação das empresas é pública. Ainda assim, os documentos do conselho contêm muitas vezes informação não pública, como aquisições, preços e questões de pessoal. Use uma conta empresarial cujas condições excluam a utilização dos documentos para treinar o modelo.
- Proteção de dados. Se os documentos contiverem dados pessoais, são necessários um fundamento jurídico, um acordo de subcontratação com o prestador e uma segurança adequada nos termos do RGPD.
- Literacia em IA. O artigo 4.º do Regulamento da Inteligência Artificial da UE exige que quem utiliza IA tenha um nível suficiente de literacia no domínio da IA. Isto aplica-se também ao conselho.
- Erros. Os modelos de linguagem podem errar cálculos e inventar fontes. Cada número que sirva de base a uma decisão é verificado na fonte original.
Regras do jogo e modelo de arranque para o conselho de uma PME
Acordem os pontos seguintes numa reunião e registem-nos em ata:
- Que ferramentas de IA o conselho usa e com que contas.
- Que documentos podem ser introduzidos e quais nunca.
- Quem verifica os números antes de chegarem às decisões.
- Como se regista o uso de IA nas propostas ao conselho.
Um modelo de arranque para as próximas quatro reuniões: na primeira monta-se a sala de situação com três contas anuais, na segunda regista-se a estratégia do acionista, na terceira elaboram-se o plano de mil dias e a comparação de agentes, e na quarta aprovam-se o plano anual e o calendário anual.
Prompts prontos a usar de imediato:
- «Aqui estão os rácios-chave da empresa dos últimos três anos. Calcula a evolução do volume de negócios, da margem e da tesouraria, destaca as três tendências mais preocupantes e propõe três perguntas para o conselho.»
- «Atua como um diretor financeiro crítico. Que pressupostos deste orçamento estão menos fundamentados, e o que acontece à tesouraria se as vendas ficarem 20 % abaixo do objetivo?»
- «Faz um pre-mortem desta estratégia: supõe que, daqui a um ano, os objetivos não foram alcançados. Lista as causas mais prováveis e os sinais precoces.»
- «Elabora uma SWOT e uma PESTEL para este setor e indica que pontos são pressupostos e quais se baseiam nos documentos fornecidos.»
- «Escreve a partir deste ditado uma nota: decisões, responsáveis, prazos e questões em aberto.»
Ver o episódio
A conversa completa pode ser vista abaixo. As informações e os capítulos do episódio estão também na página do episódio no Innohub.
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Fontes
- Neuvottelija 411: Aura Boards | Ville Tolvanen, Juho Jokinen (YouTube)
- Innohub: página do episódio e títulos dos capítulos
- Neuvottelija.com: descrição do episódio
- Ville Tolvanen: Mikä on Aura Boards?
- Ville Tolvanen: Aura Boards, aloita tästä
- Regulamento da Inteligência Artificial da UE, artigo 4.º: literacia no domínio da IA
- Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (UE) 2016/679
- Lei finlandesa das sociedades anónimas (Osakeyhtiölaki), capítulo 1, secção 8
- Lei finlandesa das sociedades anónimas (Osakeyhtiölaki), capítulo 6, secção 2
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