Éditorial : les histoires européennes ont besoin d’entreprises

L’Europe aime rappeler qu’elle possède des histoires capables de traverser les siècles. Elle doit maintenant se demander qui leur permet de traverser les frontières. Un patrimoine culturel n’est pas encore une capacité industrielle. Entre une œuvre connue et un public international se trouvent des droits, des équipes, du financement, une distribution et une prise de risque. C’est sur cette chaîne complète que devrait porter l’ambition européenne.

Le producteur Dimitri Rassam est l’invité du Génération Do It Yourself du 13 septembre 2026. La présentation officielle de cet entretien met en avant sa conviction qu’un patrimoine européen sous-exploité peut nourrir des films populaires et ambitieux. Elle décrit aussi YAPLUKA, sa société créée en 2024, comme un outil doté de fonds propres pour porter cette ambition. Ce point de départ mérite un débat économique qui dépasse le cinéma : posséder une ressource ne suffit pas à organiser sa mise en valeur.

Le diagnostic ne doit pourtant pas devenir une caricature d’un continent incapable de produire. En France, selon l’observatoire du CNC pour 2025, 290 films ont été agréés, pour 1,37 milliard d’euros d’investissements dans cette production agréée. Cette activité existe. La question éditoriale qui en découle est différente : comment construire une capacité durable à faire rencontrer des projets singuliers et des publics, sans confondre volume de production et solidité du modèle ?

Une politique sérieuse commencerait par distinguer trois objectifs. Faire émerger des œuvres, développer des entreprises capables de les porter et assurer leur circulation sont des tâches liées, mais différentes. Un financement de création ne résout pas automatiquement un problème de distribution. Une entreprise mieux capitalisée ne garantit pas davantage qu’elle prendra des risques artistiques intéressants. Demander à un seul dispositif de tout accomplir conduit à des bilans flatteurs et à des responsabilités introuvables.

Pour une société de production, le raisonnement ressemble à celui de toute entreprise qui engage des dépenses longtemps avant de connaître sa recette. La liberté stratégique dépend de la capacité à supporter ce décalage. Si chaque projet doit sauver le précédent, l’urgence finit par choisir les projets à la place des équipes. Des ressources stables peuvent donner du temps. Elles ne dispensent jamais d’expliquer comment ce temps sera utilisé, ni à quel moment une hypothèse sera réexaminée.

L’enjeu des droits est tout aussi concret. Conserver un actif paraît toujours souhaitable dans un discours. Dans une négociation réelle, il faut comparer la valeur possible de cet actif avec les moyens nécessaires pour le développer. Céder certains droits peut financer une œuvre qui n’existerait autrement pas. Les conserver sans capacité de commercialisation peut immobiliser une promesse. Cette tension, familière aux lecteurs de notre sélection sur l’entrepreneuriat francophone, appelle une stratégie, pas un mot d’ordre patrimonial.

La distribution doit donc entrer dans la discussion dès le développement. Cela ne signifie pas demander au marketing de dicter une œuvre. Cela signifie savoir à quels publics elle pourrait parler, dans quelles langues elle devra être présentée et quels partenaires pourront défendre sa sortie. Concevoir cette rencontre trop tard oblige à traiter la visibilité comme une dépense de dernière minute. Une œuvre devient alors un produit achevé auquel il manquerait simplement de la publicité.

La même exigence vaut pour les outils publics. Leur évaluation devrait distinguer ce qui relève de la diversité culturelle, de l’activité économique et de la circulation internationale. Un projet peut être précieux sans devenir exportable. Un succès commercial ne démontre pas, à lui seul, qu’un dispositif remplit sa mission culturelle. Des objectifs explicites permettent de défendre des choix différents sans les couvrir tous du même vocabulaire de compétitivité. C’est une question de qualité du débat, que prolonge notre sélection sur la société et les politiques publiques.

Il faut également préserver la possibilité d’échouer intelligemment. Dans une activité de création, prétendre supprimer toute incertitude revient souvent à reconduire ce qui a déjà fonctionné. Le bon contrôle porte davantage sur la préparation, les engagements et la capacité d’apprendre que sur la promesse d’un succès assuré. Une entreprise doit pouvoir expliquer pourquoi elle a engagé un projet, ce qu’elle a découvert et comment cette découverte modifiera le suivant. Une suite de paris ne devient une stratégie que si la mémoire circule.

Cette mémoire exige des organisations qui survivent à leurs personnalités centrales. Le talent d’un producteur peut ouvrir des portes ; il ne remplace pas toutes les fonctions nécessaires à une entreprise durable. Développer des équipes, rendre les arbitrages compréhensibles et préparer la continuité relèvent pleinement du management et de la croissance. L’Europe gagnerait à célébrer davantage ces capacités discrètes, parce qu’elles permettent précisément aux ambitions visibles de durer.

Le débat ouvert par cet entretien ne devrait donc pas se terminer par une injonction à faire plus grand. Certains projets ont besoin d’échelle ; d’autres ont besoin de précision et de patience. L’ambition utile consiste à donner à chaque projet une organisation cohérente avec son public, son financement et son risque. Une production coûteuse mal distribuée n’est pas plus souveraine parce qu’elle a été financée près de chez nous.

L’Europe n’a pas à choisir entre ses histoires et son industrie. Elle doit construire les entreprises, les compétences et les partenariats qui permettent aux premières de vivre sans épuiser la seconde. Le patrimoine fournit une matière. La responsabilité économique consiste à lui donner des moyens, un chemin vers le public et des règles d’apprentissage. C’est à cette condition que l’ambition culturelle devient autre chose qu’une déclaration répétée après chaque succès exceptionnel.

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