Развитие на таланти: шансът, който бизнесът пропуска

Българският микробизнес не може да наддава за готови специалисти, затова печели само онзи, който инвестира в потенциала на хората около себе си.

Когато компания, нараснала от 400–500 до над 900 служители, открито заяви, че традиционният подбор на персонал вече не е достатъчен за намирането на нишови специалисти, това е предупредителен сигнал за цялата българска икономика, а не само новина от сектора на игралния софтуер. Развитие на таланти, а не безкрайно търсене на „перфектния“ кандидат на изчерпан пазар, се превръща в единствената реалистична стратегия за растеж. Смятаме, че тази логика важи с много по-голяма сила за микропредприемача и стартъпа, отколкото за голямата компания, която поне разполага с ресурс да изгради собствена академия.

Логиката е проста. Ако работодател с добра репутация, конкурентна заплата и стотици отворени позиции признава, че не намира достатъчно готови инженери, специалисти по данни или друг нишов профил, малкият бизнес с пет или петнайсет служители няма абсолютно никакъв шанс да спечели наддаването за същите кандидати. Заплатата, която микропредприятието може да предложи, рядко се доближава до тавана на корпорацията, а брандът му не привлича кандидати по инерция. Единственият изход е да се откаже от лова на вече готови специалисти и да започне да произвежда собствени — чрез стажове, менторство и партньорства с местни училища и университети, но в мащаб, който отговаря на реалния бюджет.

Тук технологията изравнява шансовете повече, отколкото изглежда на пръв поглед. Автоматизацията на рутинните задачи вече няма извинение да отсъства от малкия бизнес, а точно тя е инструментът, който позволява на неопитен служител да бъде продуктивен в рамките на седмици, а не години. Когато софтуерът поема повтарящите се операции, младият служител с потенциал може да се съсредоточи върху ученето на специфичните за фирмата умения, вместо да губи време в механична работа, за която преди е трябвало опитен специалист. Разходът за внедряване на такива инструменти вече не е еднократна тежка инвестиция — абонаментният модел за малкия бизнес позволява разходът да се разпредели във времето, точно когато паричният поток е най-чувствителен — в първите месеци на обучение на нов човек.

Доверието, за което става въпрос при подобна стратегия в голяма компания, не е абстрактно понятие за микропредприятието — то е ежедневна практика. Семейните фирми в България отдавна прилагат на практика същия принцип, без да го наричат „развитие на таланти“: наследникът или младият роднина влиза в бизнеса без перфектна автобиография, но с готовност да се учи, и бавно поема отговорност, докато собственикът му вярва. Пътят на семейния бизнес Хотфарм от хоби до рафтовете на Kaufland и OMV показва, че инвестицията в човек, а не в готов профил, може да изведе малка фирма далеко извън първоначалните й амбиции. Разликата между успешния и провалилия се опит е именно близката, лична работа на собственика с човека, на когото е дал шанс — нещо, което в микрофирмата се случва по подразбиране, защото там няма йерархия, която да я възпира.

Финансирането за изграждане на умения не е привилегия само на корпорациите. Грантове като европейския ERC грант за INSAIT на стойност 2,5 милиона евро показват, че институциите на ЕС вече признават дефицита на специализирани умения в България като стратегически проблем, а не само частна грижа на работодателите. Микропредприемачите и стартъпите трябва активно да търсят собствения си, по-малък еквивалент на тази логика — стипендии за ученици от местни професионални гимназии, неформални партньорства с катедри в университетите или участие в европейски програми за преквалификация — вместо да приемат, че финансирането на таланти е тема само за големите играчи.

Залогът на потенциала носи и риск, който не бива да се подминава мълчаливо. Неопитен служител, на когото се дава достъп до клиентски данни или до инструменти с изкуствен интелект, може да навреди на бизнеса точно в момента на най-бързия му растеж, ако липсват елементарни предпазни механизми. Затова всяка фирма, която съзнателно залага на потенциала пред опита, трябва да обвърже тази стратегия с ясни правила за безопасност на изкуствения интелект за растящия бизнес — достъпът се разширява постепенно, паралелно с доверието, не наведнъж.

Извод за българския микропредприемач и основателя на стартъп: спрете да чакате кандидата с перфектна автобиография за позицията, която реално спира растежа ви. Изберете един или два тесни профила, без които развитието на бизнеса засяда, и изградете за тях тримесечен план с ясен наставник, прозрачни критерии за напредък и инструменти, които поемат рутината вместо новия човек. Потърсете евтиния еквивалент на корпоративната академия — стажантска програма с близко училище, менторска среща веднъж седмично, малък грант или абонаментен софтуер — и приемете, че личното време, което собственикът влага в обучението, е самата инвестиция, а не разход извън нея. Пазарът на готови специалисти в тясните ниши няма да стане по-лесен; стратегията, която печели, е да отгледаш таланта, а не да го чакаш готов.

Развитие на таланти, а не безкрайно търсене на „перфектния“ кандидат на изчерпан пазар, се превръща в единствената реалистична стратегия за растеж.

Пазарът на готови специалисти в тясните ниши няма да стане по-лесен; стратегията, която печели, е да отгледаш таланта, а не да го чакаш готов.

Източници

• Forbes Bulgaria — интервю за стратегията за развитие на таланти в Amusnet — Интервю с мениджър „Подбор на персонал“ в Amusnet за израстването на компанията чрез вътрешно развитие на таланти, вместо само чрез външен подбор