Liderazgo militar: la lección que la pyme española necesita

Por qué el límite de diez personas, la meritocracia y la autocrítica del jefe marcan la diferencia entre crecer ordenado o crecer en el caos.

El liderazgo militar suena a lo último que un fundador treintañero con sudadera y oficina de coworking quiere escuchar, y ese rechazo instintivo es, paradójicamente, la mejor explicación de por qué tantas pymes españolas se atascan nada más superar la decena de empleados. Es un patrón conocido: el dueño del negocio presume de tener “un equipo plano, sin jefes”, de tomar café con todo el mundo y de que “aquí no hay jerarquías”. Suena bonito en una entrevista. En la práctica, significa que una sola persona intenta supervisar a quince, veinte o treinta personas a la vez, sin mandos intermedios, sin criterios claros de quién decide qué, y el resultado es previsible: decisiones que tardan semanas, empleados que no saben a quién reportar y un fundador quemado que repite en cada reunión que “no hay tiempo para nada”.

Hay una cifra que se defiende desde la organización militar y que la cultura emprendedora española sigue ignorando: diez personas es, más o menos, el límite razonable para que una sola persona pueda dirigir con eficacia, conocer el trabajo de cada uno y corregir a tiempo. Superado ese umbral, hace falta un segundo nivel de mando, aunque la palabra “mando” siga sonando a cuartel para muchos emprendedores. No hace falta copiar galones ni uniformes. Hace falta copiar la idea de que delegar con autoridad real no es debilitar el control, es la única forma de conservarlo cuando el negocio crece.

Lo mismo pasa con la meritocracia, otra palabra que incomoda más de lo que debería. En demasiadas pymes familiares españolas el ascenso sigue dependiendo del apellido o de la antigüedad, no de quién hace mejor el trabajo. Y luego nos sorprende que el empleado con más talento se vaya a la competencia o monte su propia empresa. La guerra por el talento no se gana con un logo bonito en LinkedIn, se gana ofreciendo criterios de progreso que cualquier empleado pueda entender y verificar: quién sube, por qué sube y qué tiene que demostrar para subir él también. Eso es disciplina, no dureza.

Tampoco ayuda la moda de fichar deprisa y sin criterio porque “hay que crecer ya”, sobre todo ahora que cualquier negocio con un chatbot se cree una empresa de inteligencia artificial. Antes de sumar una persona más al equipo, convendría preguntarse si ese puesto resuelve un problema real o si solo alimenta el ego del fundador frente a los inversores. La burbuja de entusiasmo que rodea a la inteligencia artificial está empujando a demasiadas pymes a contratar perfiles técnicos de moda sin tener primero una estructura capaz de aprovecharlos. Se contrata la etiqueta, no la necesidad.

Hay un último punto que la cultura empresarial española lleva mal desde siempre: la vulnerabilidad del líder. Aquí el jefe que reconoce un error en público sigue viéndose como un jefe débil, cuando en realidad es justo lo contrario. Un fundador que admite delante de su equipo “me equivoqué al fichar a esta persona” o “calculé mal el lanzamiento” gana autoridad, no la pierde, porque demuestra que el criterio importa más que el orgullo. El ego disfrazado de firmeza es el motivo por el que tantos jefes españoles prefieren tapar un fallo antes que corregirlo delante de la plantilla.

Nada de esto es un capricho teórico. En un mercado laboral donde la seguridad laboral depende cada vez más del oficio que se domina que del cargo que se ocupa, las pymes que organizan bien su mando intermedio y premian el mérito real retienen el talento que las demás pierden. El liderazgo militar no propone cuarteles en las oficinas. Propone algo mucho más incómodo para el ego del fundador medio: límites claros de mando, ascensos que se ganan y jefes capaces de decir “me equivoqué” sin que se les caiga la careta. Las pymes que lo adopten crecerán ordenadas. Las que sigan presumiendo de “equipo plano sin jefes” seguirán confundiendo caos con cercanía.

Hace falta copiar la idea de que delegar con autoridad real no es debilitar el control, es la única forma de conservarlo cuando el negocio crece.

Un fundador que admite delante de su equipo “me equivoqué al fichar a esta persona” o “calculé mal el lanzamiento” gana autoridad, no la pierde, porque demuestra que el criterio importa más que el orgullo.

Fuentes

• W Executive España — Lo Que las Empresas Pueden Aprender del Ejército | Fernando Pasquín — Conversación con Fernando Pasquín sobre organización militar y gestión empresarial, usada solo como punto de partida temático.