Coluna: como competir contra gigantes sem imitar os gigantes

Há episódios que parecem falar de uma aplicação de encontros e acabam por falar de qualquer pequena empresa. No episódio “As técnicas para competir contra gigantes” do canal Founder Tales, Miguel Vieira, fundador e CEO da Deepbond, apresenta uma aplicação portuguesa de relações a sério, com mais de 25 mil utilizadores, e o que a página do episódio descreve é, no fundo, uma pergunta que todo o pequeno empresário já fez a si próprio: como se compete quando o adversário é cem vezes maior?

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Fonte: Founder Tales, “As técnicas para competir contra gigantes”, 7.7.2026

Fazer o contrário do gigante

A descrição do episódio fala de deslizar o ecrã em vez de fazer “swipe”, de critérios eliminatórios obrigatórios e de conversas com um prazo de cinco dias. Segundo o mesmo texto, 90% das ligações geram conversa. Não vou garantir esses números além do que está escrito, mas a lição de estratégia é clara e útil: o grande jogador otimiza para o volume, e o pequeno só tem hipótese se otimizar para outra coisa. A Deepbond escolheu a intenção em vez da quantidade, e aceitou perder utilizadores que querem outra experiência para ganhar os que querem esta.

Isto vale para uma loja de bairro, para uma oficina ou para uma consultora. Quem tenta ser um supermercado pequeno perde sempre, e quem decide ser a loja onde o cliente é conhecido pelo nome tem pelo menos um terreno onde o gigante não consegue entrar sem estragar o próprio negócio. Um critério eliminatório, como o que a aplicação impõe, é uma forma de dizer não, e dizer não é a parte da estratégia que mais custa a pôr em prática.

O dilema da subscrição e o preço da escala

O episódio também toca no dilema da subscrição, na dificuldade de competir com o grupo Match e na pergunta de como se angariam capitais para um produto B2C em Portugal. Aqui o pequeno empresário português reconhece-se depressa. Segundo o portal EURES da Comissão Europeia, as microempresas representavam 96,1% das empresas portuguesas (1 277 339 empresas) e empregavam 42,7% dos trabalhadores, em dados de 2022. Ou seja, a norma no nosso país é ser pequeno, e o financiamento, a distribuição e o preço têm de ser pensados a partir daí.

O mesmo vale para a decisão de crescer. A página menciona os custos de entrar no Reino Unido e o risco de escalar depressa demais. É um aviso que raramente se escreve nos manuais de empreendedorismo: um mercado novo não é só mais clientes, é também mais regras, mais despesa de aquisição e menos margem de erro. Quem cresce antes de a base estar sólida arrisca-se a descobrir que o gigante, afinal, tinha razões para ser lento.

O que levar para o seu negócio

Em primeiro lugar, escolha um critério que o seu cliente ideal valoriza e que um concorrente maior não pode imitar sem perder dinheiro. Em segundo lugar, explique o que oferece em termos de resultado e não de funcionalidades, como mostra o artigo sobre a oferta de serviços e a implementação com o cliente: quem vende bem descreve o que muda na vida do comprador. Em terceiro lugar, construa uma marca que dure, e não apenas uma campanha. O texto sobre as lições do Super Mário para marcas duradouras lembra que a longevidade vem de coerência, não de ruído.

Por fim, olhe para casos concretos. A história da Casa do Sono e dos milhões ganhos a vender colchões é uma análise de oportunidade, clientes e financiamento num mercado que parece banal. Não é preciso inventar uma categoria nova, é preciso escolher bem a quem se serve e como.

A pergunta que fica

O que o episódio faz de mais interessante é trocar a pergunta “como crescemos?” por “contra quem estamos realmente a competir, e porquê?”. Convém não exagerar: a descrição do episódio não nos diz como correu o negócio nem promete receitas, e uma aplicação de encontros não é uma padaria. Mas o raciocínio aplica-se. Quem faz tudo como o líder do mercado, em ponto pequeno, tende a ficar sem argumentos.

Pense no seu próprio negócio. Se o maior concorrente do seu setor amanhã baixasse os preços para metade, o que é que o seu cliente ainda lhe ficaria a dever, e a quem? E qual é o critério eliminatório que a sua empresa devia ter a coragem de assumir?