Redakcja: Firma musi umieć słyszeć złe wiadomości

Firma, w której złe wiadomości docierają do właściciela ostatnie, płaci podatek od własnego spokoju. Nie ma go na fakturze. Widać go w przedłużanych projektach, klientach odchodzących bez wyjaśnienia i decyzjach odkładanych do chwili, gdy zostaje już tylko wybór między kosztownymi rozwiązaniami. Dlatego profesjonalizacja polskich przedsiębiorstw powinna zaczynać się od obiegu prawdy, a dopiero potem od nowych stanowisk i systemów.

Punktem wyjścia jest wrześniowa rozmowa Przygód Przedsiębiorców z Radkiem Jarosem. W oficjalnym opisie odcinka wydawca wymienia grupy interesów w zarządach, blokowanie niewygodnych informacji i menedżerów, którzy sprawniej przedstawiają plany, niż je wykonują. Rozmowa powstała komercyjnie we współpracy z firmą doradczo-szkoleniową Seliteo, założoną przez gościa. To relacja praktyka, nie reprezentatywne badanie całej gospodarki. Wystarcza jednak do postawienia ważnego pytania: czy właściciel zna sytuację firmy, czy zna przede wszystkim wersję sytuacji przygotowaną dla niego?

Najłatwiejsza odpowiedź wskazuje winnych w otoczeniu prezesa. Jest również najmniej użyteczna. Pracownicy szybko rozpoznają, jakie informacje zapewniają spokój, a jakie wywołują nieprzewidywalną reakcję. Jeżeli osoba zgłaszająca opóźnienie dostaje publiczną reprymendę, podczas gdy autor optymistycznej prezentacji zyskuje uznanie, organizacja otrzymuje jasną instrukcję. Problemem staje się system nagród, nawet jeśli nikt nigdy nie zapisał takiej zasady.

Nie wynika z tego, że każdą złą decyzję trzeba usprawiedliwiać kulturą organizacyjną. Odpowiedzialność osobista pozostaje konieczna. Powinna jednak dotyczyć jakości decyzji, uczciwości przekazanych danych i reakcji na błąd, a nie samego faktu, że rzeczywistość okazała się trudniejsza od planu. Firma potrzebuje jednocześnie wymagań i warunków, w których można powiedzieć, że wymagania nie zostaną spełnione. W naszym przeglądzie polskich rozmów o zarządzaniu podobnym kryterium jest użyteczność dla małego zespołu, w którym błędna decyzja szybko dociera bezpośrednio do właściciela.

W wyobrażonej firmie usługowej kierownik sprzedaży obiecuje termin, którego zespół realizacyjny nie potwierdził. Produkcja przesuwa inne zlecenia, finanse widzą rosnące koszty, a każdy dział broni własnego wyniku. Prezes otrzymuje trzy prawdziwe, lecz niepełne relacje. Nie musi istnieć żaden spisek, aby ostateczny obraz był fałszywy. Wystarczy, że nikt nie odpowiada za całość obietnicy złożonej klientowi.

Praktyczna zmiana zaczyna się więc od wspólnego opisu zdarzenia. Kiedy podjęto zobowiązanie, jakie założenia wtedy przyjęto, kiedy pojawiły się nowe informacje i kto mógł zmienić decyzję? Taki zapis pozwala odróżnić pecha od zaniedbania oraz brak umiejętności od konfliktu interesów. Bez niego rozmowa o wynikach zmienia się w konkurs pamięci i pozycji przy stole.

Warto przy tym sięgnąć do zasad ładu korporacyjnego OECD. W części dotyczącej odpowiedzialności organów spółki wskazują one znaczenie trafnej, istotnej i dostarczanej na czas informacji. To standard tworzony z myślą o formalnym nadzorze, lecz jego logika ma sens również w mniejszej firmie. Właściciel nie może oceniać działania organizacji wyłącznie na podstawie materiałów wybieranych przez osoby, których pracę właśnie ocenia.

Nie oznacza to budowania prywatnej siatki donosicieli. Taki pomysł pogłębiłby problem. Potrzebne są jawne drogi zgłaszania ryzyka, wspólne definicje wskaźników i możliwość sprawdzenia danych u źródła. Jeśli termin realizacji liczony jest od podpisania umowy, nie powinien nagle zaczynać się od późniejszego spotkania wdrożeniowego tylko dlatego, że raport wygląda wtedy lepiej. Ten sam mechanizm łączy się z oceną porad o sprzedaży i marketingu: efektowna opowieść wymaga sprawdzenia, czy stoi za nią wykonalny proces obsługi klienta.

Równie istotne jest rozdzielenie przyjaźni od uprawnień. Długi staż i wspólna historia mają wartość: przechowują wiedzę o klientach, kryzysach i decyzjach, których nie ma w dokumentach. Nie mogą jednak oznaczać dożywotniego zwolnienia z wyjaśniania własnych wyników. Uczciwa firma potrafi docenić dawny wkład człowieka i równocześnie przyznać, że obecne zadanie wymaga innych kompetencji.

Właściciele mają tu uzasadnioną obawę. Nadmiar procedur potrafi spowolnić organizację, a formalny raport bywa kolejnym narzędziem ukrywania rzeczywistości. Dlatego miarą profesjonalizacji nie powinna być liczba formularzy. Powinna nią być zdolność do wcześniejszego zauważenia problemu i podjęcia decyzji przez właściwą osobę. Jeżeli nowa procedura nie skraca tej drogi, trzeba ją poprawić albo usunąć.

Dobrym początkiem byłby regularny przegląd jednego procesu, od kontaktu z klientem do otrzymania zapłaty. Uczestnicy wskazują miejsca, w których założenia przestały odpowiadać rzeczywistości. Każda sprawa kończy się przypisaniem decyzji i terminu jej ponownej oceny. Taki przegląd nie musi przypominać przesłuchania. Jego wartość polega właśnie na tym, że porównuje proces z rzeczywistością, zamiast porównywać ludzi z wyidealizowanym obrazem bezbłędnej firmy.

Osobny test dotyczy samego szefa. Czy potrafi publicznie zmienić zdanie, gdy pojawią się nowe dane? Czy osoba, która zakwestionowała jego pomysł, nadal otrzymuje odpowiedzialne zadania? Czy na spotkaniu można zapytać o sens projektu, zanim pochłonie kolejny budżet? Bez takich zachowań deklaracja otwartości pozostaje hasłem, które pracownicy nauczą się powtarzać równie sprawnie jak wszystkie pozostałe. Dłuższą perspektywę daje historia rozwoju marki Dr Irena Eris, w której partnerstwo i konsekwencja pozwalają spojrzeć na firmę szerzej niż przez wynik jednego okresu.

Z perspektywy rozwoju firmy stawką jest również możliwość przekazania odpowiedzialności. Przedsiębiorstwo oparte na osobistym wyczuciu założyciela trudno prowadzić komuś innemu, ponieważ większość wiedzy znajduje się w głowach kilku osób. Przejrzysty obieg informacji zwiększa samodzielność zespołu. Pozwala delegować decyzje bez zgadywania, czy kierownik działa w granicach uzgodnionej strategii, czy tylko przekonująco opisuje własne intuicje.

Nie każda organizacja musi stać się wielką korporacją. Każda, która chce trwać dłużej niż zawodowa energia założyciela, potrzebuje jednak sposobu rozpoznawania własnych błędów. Pierwszą decyzją nie powinno być zatem zamówienie kolejnej prezentacji o kulturze firmy. Powinno nią być sprawdzenie, co stało się z ostatnią niewygodną informacją: kto ją zauważył, kto zatrzymał i dlaczego tak długo czekała na reakcję. Od tej odpowiedzi zaczyna się rzeczywiste zarządzanie.

▶