Consiglio di amministrazione e IA: lezioni da Aura Boards, strumenti strategici e confronto tra agenti per le PMI

In molte PMI il consiglio di amministrazione si riunisce qualche volta l’anno, esamina i numeri del trimestre precedente e approva il budget. Secondo Ville Tolvanen è un retaggio dell’era analogica. Nell’episodio 411 del podcast Neuvottelija di Sami Miettinen, Tolvanen presenta l’approccio Aura Boards: spostare il lavoro del consiglio dalla rendicontazione del passato alla costruzione del futuro, con l’intelligenza artificiale presente in ogni fase. Juho Jokinen e Sami Miettinen mettono alla prova l’idea e chiedono che cosa cambi davvero, e con quali evidenze. In questo articolo raccogliamo dall’episodio gli strumenti adatti a qualsiasi consiglio di una PMI, li integriamo con modelli strategici noti e mostriamo come usare l’IA nel lavoro del consiglio già oggi, senza un servizio dedicato.

Di cosa si è parlato nell’episodio

Secondo la descrizione dell’episodio, il ruolo tipico di un consiglio di amministrazione finlandese è guardare i numeri passati e sostituire l’amministratore delegato se i risultati non migliorano. Tolvanen propone invece una divisione dei compiti: la proprietà crea le opportunità, il consiglio costruisce il domani e il management produce il risultato. Il suo obiettivo è che circa l’80 per cento del tempo del consiglio sia dedicato al futuro.

I titoli dei capitoli dell’episodio mostrano dove si concentra la conversazione. Si parla di un posto in consiglio che non è un titolo onorifico, del cambiamento culturale e dell’idea «we over me», del Board as a Service, di una sala di situazione costruita con l’IA a partire dagli ultimi tre bilanci e della domanda su quale IA sia la migliore. Si discute inoltre della strategia dei mille giorni e del piano annuale, di dati condivisi al posto del filtro dell’amministratore delegato, di un agente IA nel canale di discussione del consiglio, della memoria organizzativa, del presidente come direttore d’orchestra, di sicurezza delle informazioni e segreti commerciali, e del perché il consiglio sarebbe «economico come il sapone». Tra gli esempi citati ci sono il progetto gestionale di Fredman Group e le giornate strategiche sulle Alpi.

Una nota sul contesto: Jokinen collabora con Tolvanen da 19 anni e, secondo il sito del podcast, il conduttore Miettinen siede nel consiglio di amministrazione di Fredman Group. Dell’episodio non è stata pubblicata alcuna trascrizione, per cui questo articolo si basa sulla descrizione dell’episodio, sui titoli dei capitoli e sugli scritti pubblici di Tolvanen. Non citiamo direttamente la conversazione.

Aura Boards in breve

Secondo il blog di Tolvanen, Aura Boards si rivolge alle aziende in crescita, in particolare alle società guidate dal fondatore o di proprietà familiare. Lui la descrive su quattro livelli: un metodo (la leadership sistemica), una soluzione (un «sistema operativo del successo»), una community e degli strumenti. Come strumenti cita un tool di IA a supporto del processo del consiglio e una sala di situazione virtuale che unisce i flussi di strategia, finanza, mercato, IA ed esperienza. Il principio è «la macchina calcola, l’essere umano decide».

I cinque documenti di pianificazione sono la strategia della proprietà, il piano dei mille giorni, il piano annuale, il budget con previsioni, scostamenti e scenari, e il piano annuale del consiglio stesso. Come ritmo, Tolvanen propone un calendario annuale in cui il consiglio si riunisce almeno sei volte l’anno. Secondo lui «la dottrina è gratuita, l’attuazione si paga»: il pensiero viene pubblicato apertamente e la community è a pagamento. Sui benefici sono disponibili per ora soprattutto le descrizioni dell’ideatore del metodo, e non abbiamo trovato ricerche indipendenti. Conviene quindi adottare le idee che funzionano nella propria azienda senza un impegno gravoso.

Gli strumenti che ogni consiglio dovrebbe adottare

Dall’episodio e dai testi pubblici di Tolvanen emergono sei strumenti adatti anche al consiglio di una piccola azienda:

• Strategia della proprietà. Che cosa vogliono i soci dall’azienda tra cinque anni: crescita, dividendi, una vendita o un passaggio generazionale? Senza questa risposta il consiglio va a tentoni.
• Piano dei mille giorni. Un orizzonte di circa tre anni è abbastanza lungo per cambiare rotta e abbastanza breve da restare concreto.
• Piano annuale e budget. Con le parole di Tolvanen, una strategia senza piano annuale è un foglio vuoto. Accanto al budget servono previsione, scostamenti e scenari.
• Calendario annuale del consiglio. Temi concordati in anticipo per ogni riunione: strategia, rischi, finanziamento, personale, clienti e piano dell’anno successivo.
• Pochi indicatori chiave. Indicatori che parlano del futuro e non solo del passato, come il portafoglio ordini, la pipeline commerciale e l’autonomia di cassa.
• Un obiettivo sull’uso del tempo. Misurate quale quota del tempo di riunione è dedicata al futuro. Se è meno della metà, conviene cambiare l’ordine del giorno.

Il ruolo del presidente. Un capitolo dell’episodio tratta il presidente come direttore d’orchestra. La guida introduttiva di Tolvanen prevede un modello di cento giorni per un nuovo presidente. In una piccola azienda questo significa in pratica che il presidente è responsabile delle priorità dell’ordine del giorno, si assicura che i materiali arrivino in tempo e fa in modo che ogni membro porti nella discussione il proprio punto di vista. Un buon presidente non è quello che parla di più, ma quello che fa pensare gli altri.

Il consigliere esterno. Secondo l’episodio, il consiglio è «economico come il sapone» rispetto al valore che un consiglio competente può portare. Molte aziende familiari funzionano con un consiglio composto solo da soci. Anche un solo membro esterno con esperienza di crescita, finanza o vendite può cambiare la qualità della discussione. Prima di cercarlo, conviene mettere per iscritto quali competenze mancano al consiglio rispetto al piano dei mille giorni.

Utili anche: modelli strategici noti

I modelli seguenti non vengono dalla lista di Tolvanen: sono strumenti di lavoro strategico ampiamente diffusi, che si prestano bene a essere elaborati con l’IA:

• SWOT: punti di forza, debolezze, opportunità e minacce in una sola pagina.
• PESTEL: fattori politici, economici, sociali, tecnologici, ambientali e legali.
• Le cinque forze di Porter: intensità della concorrenza, potere contrattuale di clienti e fornitori, prodotti sostitutivi e nuovi entranti.
• Lavoro sugli scenari: tre o quattro futuri plausibili e il loro effetto sulla cassa.
• Pre-mortem: si ipotizza che tra un anno il progetto non abbia raggiunto i suoi obiettivi e se ne annotano in anticipo le cause.
• OKR: obiettivi e risultati chiave misurabili, trimestre per trimestre.
• Business Model Canvas: i nove elementi del modello di business su un’unica tavola.
• Mappa di Wardley: le componenti della catena del valore ordinate in base alla loro maturità.
• Avvocato del diavolo o red team: qualcuno ha il compito di cercare i punti più deboli del piano.

L’IA nel lavoro del consiglio già oggi, senza Aura Boards

La maggior parte delle idee dell’episodio si può realizzare con assistenti IA generici, un foglio di calcolo e buone pratiche di riunione.

La vostra sala di situazione. Riunite in un unico documento gli indicatori degli ultimi tre bilanci, il budget dell’esercizio in corso e la strategia. Chiedete a un assistente IA di calcolare tendenze, autonomia di cassa e scostamenti, e di elencare tre domande che il consiglio dovrebbe porsi. Verificate personalmente ogni numero.

Preparazione delle riunioni. Chiedete una sintesi degli allegati all’ordine del giorno, delle decisioni aperte e delle contraddizioni con decisioni precedenti. La preparazione si accorcia e in riunione resta tempo per il futuro.

Verbali immediati. Nell’esempio dell’episodio, dopo ogni sessione delle giornate strategiche veniva dettato un promemoria e l’IA riassumeva le decisioni della giornata. Lo stesso funziona ovunque: decisioni, responsabili e scadenze vengono registrati il giorno stesso, e il verbale ufficiale viene controllato da una persona.

Memoria organizzativa. Quando verbali, strategie e decisioni precedenti sono raccolti in un unico luogo, si può chiedere all’IA che cosa è già stato deciso su un tema. I capitoli dell’episodio ricordano anche i limiti del contesto dell’IA: non conviene fornirle tutto in una volta.

Una previsione per ogni azienda. Verso la fine dell’episodio si parla di una previsione e delle competenze di un direttore finanziario per ogni azienda. Una piccola azienda non ha un proprio direttore finanziario, ma con un assistente IA si può costruire una semplice previsione a scorrimento: i mesi consuntivi, le vendite e i costi attesi e l’andamento della cassa per i dodici mesi successivi. Così il consiglio vede in tempo quando servirà un finanziamento, e non solo a bilancio chiuso. Conviene coinvolgere lo studio contabile o il commercialista per verificare che i numeri corrispondano alla contabilità.

Confronto tra agenti: la stessa domanda a più IA

Una delle idee più interessanti dell’episodio è la domanda su quale IA sia la migliore. Secondo il sito del podcast, ogni membro del consiglio porta la propria IA e i modelli vengono messi a confronto. L’idea si adatta a qualsiasi consiglio:

• Sottoponete la stessa domanda strategica e lo stesso materiale a due o tre modelli diversi.
• Chiedete a ciascuno di motivare la propria raccomandazione e di indicare la sua incertezza maggiore.
• Confrontate le risposte: dove concordano, dove divergono e perché.
• Assegnate a un modello un ruolo: direttore finanziario, cliente, concorrente o finanziatore.

In pratica conviene fare il confronto prima della riunione. Il presidente o l’amministratore delegato prepara la domanda, per esempio «conviene aprire una seconda sede l’anno prossimo?», e allega lo stesso materiale di contesto per ogni modello. Le risposte vengono raccolte in un’unica tabella e in riunione si discutono solo le differenze. Così la discussione si concentra sull’essenziale e non sulla mole di testo prodotta dall’IA.

Il confronto non dà la risposta giusta, ma porta alla luce punti ciechi e ipotesi che altrimenti passerebbero inosservati. Il disaccordo è il risultato più utile, perché da lì nascono le domande migliori del consiglio. Nell’episodio si accenna anche a due modi di portare un agente nel canale di discussione del consiglio: un agente autonomo oppure un gemello digitale.

Rischi e responsabilità

L’IA non cambia la responsabilità del consiglio. Secondo la legge finlandese sulle società per azioni, la direzione della società deve agire con diligenza e promuovere l’interesse della società (legge finlandese sulle società per azioni (Osakeyhtiölaki), capitolo 1, sezione 8). Il consiglio di amministrazione cura l’amministrazione della società e la corretta organizzazione delle sue attività, ed è responsabile dell’adeguata organizzazione del controllo della contabilità e della gestione finanziaria (legge finlandese sulle società per azioni (Osakeyhtiölaki), capitolo 6, sezione 2). La decisione spetta quindi sempre al consiglio, non alla macchina.

• Riservatezza. L’episodio tocca la sicurezza delle informazioni e i segreti commerciali e, secondo il sito del podcast, Tolvanen ritiene la preoccupazione in parte esagerata, perché gran parte delle informazioni sulle aziende è pubblica. Eppure i materiali del consiglio contengono spesso informazioni non pubbliche, come acquisizioni, prezzi e questioni del personale. Usate un account aziendale le cui condizioni escludono l’uso dei materiali per addestrare il modello.
• Protezione dei dati. Se il materiale contiene dati personali, servono una base giuridica, un accordo sul trattamento dei dati con il fornitore e misure di sicurezza adeguate secondo il GDPR.
• Alfabetizzazione in materia di IA. L’articolo 4 del regolamento europeo sull’intelligenza artificiale richiede che chi utilizza l’IA abbia un livello sufficiente di alfabetizzazione in materia di IA. Questo vale anche per il consiglio.
• Errori. I modelli linguistici possono sbagliare i calcoli e inventare fonti. Ogni numero alla base di una decisione va verificato sulla fonte originale.

Regole del gioco e modello di avvio per il CdA di una PMI

Concordate i seguenti punti in una riunione e metteteli a verbale:

1. Quali strumenti di IA usa il consiglio e con quali account.
2. Quale materiale si può inserire e quale mai.
3. Chi controlla i numeri prima che entrino nelle decisioni.
4. Come si indica l’uso dell’IA nelle proposte al consiglio.

Un modello di avvio per le prossime quattro riunioni: nella prima si costruisce la sala di situazione a partire da tre bilanci, nella seconda si mette per iscritto la strategia della proprietà, nella terza si elaborano il piano dei mille giorni e il confronto tra agenti, e nella quarta si approvano il piano annuale e il calendario annuale.

Prompt pronti da usare subito:

• «Ecco gli indicatori chiave dell’azienda degli ultimi tre anni. Calcola l’andamento di fatturato, margine e cassa, evidenzia le tre tendenze più preoccupanti e proponi tre domande per il consiglio.»
• «Agisci come un direttore finanziario critico. Quali ipotesi di questo budget sono le meno fondate, e che cosa succede alla cassa se le vendite restano del 20 per cento sotto l’obiettivo?»
• «Fai un pre-mortem di questa strategia: supponiamo che tra un anno gli obiettivi non siano stati raggiunti. Elenca le cause più probabili e i segnali precoci.»
• «Prepara una SWOT e una PESTEL per questo settore e indica quali punti sono ipotesi e quali si basano sul materiale fornito.»
• «Scrivi da questa dettatura un promemoria: decisioni, responsabili, scadenze e questioni aperte.»

Guarda l’episodio

L’intera conversazione si può guardare qui sotto. Le informazioni e i capitoli dell’episodio si trovano anche nella pagina dell’episodio su Innohub.

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Neuvottelija 411: Aura Boards, Ville Tolvanen e Juho Jokinen (Sami Miettinen, YouTube).

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Fonti

• Neuvottelija 411: Aura Boards | Ville Tolvanen, Juho Jokinen (YouTube)
• Innohub: pagina dell’episodio e titoli dei capitoli
• Neuvottelija.com: descrizione dell’episodio
• Ville Tolvanen: Mikä on Aura Boards?
• Ville Tolvanen: Aura Boards, aloita tästä
• Regolamento UE sull’intelligenza artificiale, articolo 4: alfabetizzazione in materia di IA
• Regolamento generale sulla protezione dei dati (UE) 2016/679
• Legge finlandese sulle società per azioni (Osakeyhtiölaki), capitolo 1, sezione 8
• Legge finlandese sulle società per azioni (Osakeyhtiölaki), capitolo 6, sezione 2